Die Lean-Philosophie zielt darauf ab, Probleme an die OberflĂ€che zu holen und sichtbar zu machen â anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welche Unternehmen âbelohnenââ Mitarbeitende die Fehler machen oder Probleme aufdecken? Nur wenige! Dabei ist genau das der Kern von Lean Management: Eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht verurteilt, sondern in ihnen â wie in erkannten Problemen â eine Chance sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
Die Praxis aus unserer Sicht als Unternehmensberater zeigt: Das Vermeiden von Verschwendung und Steigern der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lÀsst sich mit den bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es, wenn das Unternehmen das anspruchsvolle Ziel formuliert: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung soll ein integraler Bestandteil der Alltagsarbeit werden. Dann regen sich oft WiderstÀnde bei den Mitarbeitenden.
Lean Management erfordert eine neue Einstellung!
Der US-Amerikaner Mike Rother beschreibt den Zusammenhang zwischen den Lean-Tools und -Methoden und Lean Management mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen gröĂeren, unsichtbaren Teil unter der WasseroberflĂ€che. Viele Unternehmen lassen bei der EinfĂŒhrung eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs auĂer Acht. Oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die âwirklichen Lean-Themenâ angegangen werden. Sie vergessen: Lean Management setzt vor allem die Bereitschaft voraus, Verhaltensweisen grundlegend zu ĂŒberdenken und gegebenenfalls zu Ă€ndern. Es erfordert also einen Kulturwandel im Unternehmen.
Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte âweniger ist mehrâ kann man auch wie folgt interpretieren: Es geht weniger um die Tools als die richtige Einstellung. Ein SchraubenschlĂŒssel allein reicht eben nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Dem zufolge steht bei Lean der Mensch im Fokus. Er muss fĂŒr ein ĂberprĂŒfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleine Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als RechtshĂ€nder mal versuchte, âmit linksâ seine ZĂ€hne zu putzen. Wie viel Geduld und Ausdauer mögen da erst grundlegende VerhaltensĂ€nderungen wie im Lean-Ansatz erfordern?
Lean als Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel bringt nur dauerhaft Erfolge, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss âMindset und Verhaltenâ anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Und darin sind wir als Change Berater besondere Experten.
Zusammenfassend lÀsst sich festhalten, dass:
- Lean Management nur funktioniert, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulÀsst und Probleme sichtbar macht,
- dauerhafte Erfolge nur durch eine Ănderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeitenden erreichbar sind und
- bei der EinfĂŒhrung von Lean âder Weg das Zielâ ist, und es sich hierbei nicht nur um ein Projekt handelt, das am Tag x abgeschlossen ist.
So verstanden kann Lean Management eine wichtige SÀule im Unternehmen sein, um sich auf stÀndig Àndernde Marktanforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn die Mitarbeiter und das Unternehmen lernen hierbei, scheinbar SelbstverstÀndliches und UnabÀnderliches zu hinterfragen sowie aus Fehlern zu lernen. Und sie entwickeln mit der Zeit eine Routine darin, sich stÀndig zu verbessern.
