Prozessoptimierung - Beratung

- Ordnung und Stabilität in euren Abläufen statt Improvisation

- Eine Prozesslandkarte für den steten Überblick statt ständiger Feuerwehreinsätze
- Dauerhafte Erhöhung der Qualität statt stetern Kampf um Mindestgüte
- Effizienzsteigerung und konsequente Reduktion der Kosten statt Ressourcenverschwendung
- Stetig angepasste und optimierte Schnittstellen statt Sand im Getriebe
- Transparenz in eurer Wertschöpfungskette und sauber definierte KPI's statt unklarer Ziele und Abläufe
- Letztendlich auch Orientierung für die Mitarbeitenden wie etwas bei euch umgesetzt werden kann. 

Ein Geschäftsprozess besteht grundsätzlich immer aus einer Abfolge von Tätigkeiten und Aktivitäten, die schrittweise ausgeführt werden, um an Ende ein geschäftliches Ziel zu erreichen.

Wir unterscheiden drei verschiedene Arten von Geschäftsprozessen:

- Managementprozesse – das sind alle Prozesse, die mit der „Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung von zweckorientierten soziotechnischen Organisationen“ (Ulrich) einhergehen.
- Kernprozesse – sind alle Prozesse, die unmittelbar auf den Kundennutzen gerichtet sind und die konkrete Leistungserbringung ermöglichen.
- Unterstützungsprozesse – sind Prozesse, die den effektiven Vollzug der Kernprozesse gewährleisten und sind für diese unerlässlich (EDV, Buchhaltung etc.).

- Schnelle und effiziente Abläufe
- Hohe Transparenz in allen Bereichen
- Stabile Prozesse
- Flexible Prozesse, die anpassungsfähig sind und bleiben

Zusätzlich zur Gestaltung einer passenden Aufbau- und Ablaufstruktur sollten im Zuge einer Geschäftsprozessoptimierung auch Rollen definiert werden, die ein effizientes Management aller Prozesse von Anfang bis zum Ende ihres „Lebenszyklus“ sicherstellen.

Die drei Prozess-Rollen

- Der Prozessverantwortliche definiert und besitzt den Geschäftsprozess. Er verantwortet die Aktualität des Prozesses zu jedem Zeitpunkt, während der Umsetzung bis zur Zielerreichung.
- Die Prozessbeteiligten wirken bei der Ausführung des Prozesses mit und haben somit die umsetzungsorientierte Rolle im Prozessmanagement. 
- Der Prozesscontroller ist für die zielorientierte Steuerung hinsichtlich der strategischen und operativen Anforderungen zuständig. Er überwacht die Ausführung und die Ergebnisse der Prozesse. Wenn er Verbesserungsmöglichkeiten sieht, kann er diese anstoßen.

Eine Rolle muss nicht unbedingt von einer einzelnen Person besetzt sein, sondern kann auch von einer Gruppe von Personen übernommen werden. Gleiches gilt umgekehrt - eine Person kann mehrere Prozessrollen besetzen.

Wir unterscheiden zwischen zwei Grundansätzen bei der Geschäftsprozessoptimierung, dem Business Process Reengineering (BPR) und der Methode der kontinuierlichen Verbesserung. Letztere ist aus der japanischen Qualitätsmanagement-Methode „Kaizen“ abgeleitet.

Business Process Reengineering (BPR)

Der Ansatz des BPR verfolgt die radikale Neugestaltung der Unternehmensprozesse. Vorhandene Prozesse werden weder analysiert noch schrittweise verbessert. Die Organisation und die erfolgskritischen Prozesse werden grundlegend neu entwickelt, so dass diese die Erfüllung der Strategie unterstützen. Der Ansatz ist top-down und steht wegen Zeit- und Ressourcenbindung oft in Kritik.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Im Gegensatz zum BPR und ganz im Sinne von Kaizen (Veränderung zum Besseren) ist das Ziel eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die stetige, schrittweise Optimierung/Perfektionierung der Prozesse. Da die Mitarbeitenden, die direkt am Prozess beteiligt sind, Verbesserungen sehen und idealtypisch initiieren und durchführen, ist dieser Ansatz bottom-up. Der Schwerpunkt liegt bei KVP auf vereinzelten, lokalen Prozessen, und durch die Summe der Veränderungen formt sich das Ganze.

Beide Ansätze haben ihre Berechtigung. So nutzt KVP in einem Turnaround, bei dem das Überleben des Unternehmens am seidenen Faden hängt, recht wenig. Im Gegensatz dazu wäre ein BPR bei funktionstüchtigen Prozessen der bekannte Schuss mit der Kanone auf den Spatzen.

Methode: Die nachfolgende Checkliste besteht aus einem Extrakt der wesentlichen Fragestellungen des EFQM-Modells für Business Excellence. Mit der Bearbeitung der Checkliste findest du einen einfachen Einstieg, die Systematik des EFQM-Modell zu verstehen und das Qualitätsniveau deiner Organisation zu ermitteln und angemessene Initiativen zur Leistungsförderung und Qualitätssteigerung zu starten.

Vorgehen: Beantworte jede Frage hinsichtlich der Stärken und der Verbesserungspotenziale und bewerte dann den Erfüllungsgrad. Addiere alle Ergebnisse und teile sie durch 12. DU erhältst einen ersten Anhaltspunkt für das Qualitätsniveau deiner Organisation.

Angebot: Sprech unsere Berater an, falls das Ergebnis um die 50% Marke oder deutlich darunter liegt. Wir zeigen dir gerne den Weg auf die Erfolgsspur mittels des EFQM-Modells. Falls das Ergebnis um die 75% liegt, zeigen wir dir den Weg, das Niveau nachhaltig zu sichern und auszubauen.

Zum EFQM Excellence Modell

Lean Produktion: Verschwendung – aus Kundensicht – vermeiden!

 
Durch eine konsequente Ausrichtung der Fertigung an den Bedürfnissen der Kunden sollen
 

• - qualitativ hochwertige Produkte
• - bei höchster Liefertreue
• - zu geringsten Durchlaufzeiten
• - zu angemessenen Kosten 

hergestellt werden. Dabei ist die Arbeitsqualität der Mitarbeitenden zentral. Denn nur gute Mitarbeitende können gute Produkte herstellen. Davon ist zumindest das Unternehmen Toyota überzeugt: „Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos.“ Toyota ist mit seinem kurz TPS genannten Toyota Production System das Benchmark für Lean Production. Als Kernelemente von TPS gelten:
 

• - eine Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse,
• - das Vermeiden von Fehlern,
• - das Verbessern der Produktionsanlagen und
• - eine systematische Qualifizierung der Mitarbeiter. 

Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Japanisch: Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: „Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren.“

Die Lean-Philosophie zielt darauf ab, Probleme an die Oberfläche zu holen und sichtbar zu machen – anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welche Unternehmen „belohnen“‘ Mitarbeitende die Fehler machen oder Probleme aufdecken? Nur wenige! Dabei ist genau das der Kern von Lean Management: Eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht verurteilt, sondern in ihnen – wie in erkannten Problemen – eine Chance sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
 
Die Praxis aus unserer Sicht als Unternehmensberater zeigt: Das Vermeiden von Verschwendung und Steigern der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich mit den bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es, wenn das Unternehmen das anspruchsvolle Ziel formuliert: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung soll ein integraler Bestandteil der Alltagsarbeit werden. Dann regen sich oft Widerstände bei den Mitarbeitenden.

Lean Management erfordert eine neue Einstellung!
 
Der US-Amerikaner Mike Rother beschreibt den Zusammenhang zwischen den Lean-Tools und -Methoden und Lean Management mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil unter der Wasseroberfläche. Viele Unternehmen lassen bei der Einführung eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs außer Acht. Oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die „wirklichen Lean-Themen“ angegangen werden. Sie vergessen: Lean Management setzt vor allem die Bereitschaft voraus, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern. Es erfordert also einen Kulturwandel im Unternehmen.
 
Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch wie folgt interpretieren: Es geht weniger um die Tools als die richtige Einstellung. Ein Schraubenschlüssel allein reicht eben nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Dem zufolge steht bei Lean der Mensch im Fokus. Er muss für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleine Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als Rechtshänder mal versuchte, „mit links“ seine Zähne zu putzen. Wie viel Geduld und Ausdauer mögen da erst grundlegende Verhaltensänderungen wie im Lean-Ansatz erfordern?
 
Lean als Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel bringt nur dauerhaft Erfolge, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss „Mindset und Verhalten“ anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Und darin sind wir als Change Berater besondere Experten.
 
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass:
 
- Lean Management nur funktioniert, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht,
- dauerhafte Erfolge nur durch eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeitenden erreichbar sind und
- bei der Einführung von Lean „der Weg das Ziel“ ist, und es sich hierbei nicht nur um ein Projekt handelt, das am Tag x abgeschlossen ist. 

So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn die Mitarbeiter und das Unternehmen lernen hierbei, scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches zu hinterfragen sowie aus Fehlern zu lernen. Und sie entwickeln mit der Zeit eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

Die Anwendung schlanken Denkens hat Wirkung und Erfolg gezeigt. Lean Development basiert auf der Untersuchung und Identifikation von Prozessen, Werkzeugen und Strukturen auf "Unnützes" (jap. MUDA) und der Bekämpfung durch entsprechende Gegenmaßnahmen.
Gleiche Prinzipien, die zu effizienter Herstellung führen, sind ebenfalls auf Leistungserstellung in der Produktentstehung anzuwenden und haben dort effiziente ("die Dinge richtig machen") und effektive ("die richtigen Dinge machen") Arbeitsschritte zur Folge.
 
So entsteht Lean Development, welches wegen enormer Reichweite und Hebelwirkung Möglichkeiten für nachhaltige Wettbewerbsvorteile bietet. Studien zeigen, dass im Entwicklungsprozess 20-30% der Ressourcen-Kapazität durch "Unnützes" gebunden sind. Dies soll weitestmöglich eliminiert und in wertsteigernde Tätigkeiten investiert werden, so dass z.B. Time-to-Market verkürzt, mehr Projekte mit gleichem Team möglich sind, sichere Produktionsanläufe und eine bessere Produktqualität gesichert werden.

Die fünf Leitprinzipien des Lean Konzeptes, die hier gelten: 
 

• - Wert: Spezifizierung des Wertes eines Produktes
• - Wertstrom: Erkennung des Wertstroms
• - Flow: Erzeugung eines Wertstromflusses ohne Unterbrechungen
• - Pull: Bestimmung des Taktes der Bearbeitung durch den Kunden
• - Perfektion: Kontinuierliche Verbesserung der Dinge 

Lean Development findet weltweit immer mehr Beachtung in den Unternehmen, wobei auf verschiedenen Weise herangegangen wird: Von umfangreichen, methodischen Systembeschreibungen, über Methodenbaukästen, bis hin zu punktuell, aufgabenfixierten Praxislösungen. Erwartungsgemäß wird sich das Konzept, getrieben durch die Praxiserfahrungen, in schnellen Schritten weiterentwickeln.

Ein Unternehmen muss in der Lage sein mit Innovation und Technologie die Konkurrenz auf Distanz zu halten und zugleich aus operativen Geschäften die Finanzierung für diese Innovationen zu sichern. Vor diesem Hintergrund muss die Schlagkraft des administrativen Bereiches einschließlich Entwicklung und Konstruktion erhöht und die Gemeinkosten niedrig gehalten werden.
 
Lean Administration bietet dieses Potenzial und ist im heutigen Industriebetrieb unabdingbar. Es versetzt ein Unternehmen in die Lage schneller, effizienter und flexibler auf sich ständig ändernde Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. Es handelt sich um ein Führungsprinzip, um einen ganzheitlichen Ansatz, der bestehende Strukturen hinterfragt, der fundamentalen Logik des Industriebetriebes folgt und Unternehmensprozesse optimiert. 

Vor allem aber geht es um die Mitarbeitenden, die dazu befähigt werden, Ergebnisse zu erzeugen anstatt nur beschäftigt zu sein.

Lean Administration zeigt erst dann Wirkung, wenn die Eigeninitiative der Mitarbeitenden die Prozesse vorantreibt. Dem gegenüber steht laut unserer Erfahrung aus vielen Change Projekten allerdings die Angst der Mitarbeiter Veränderungen zuzulassen, austauschbar zu werden oder liebgewonnene Arbeitsweisen aufzugeben. Also ist ein systematischer Ansatz von großer Bedeutung, der nicht als einmaliges Projekt anzusehen ist, sondern eine grundsätzliche Veränderung des Mindsets und der Managementphilosophie zum Ziel hat.

Wenn wir als Veränderungsberater den Aufbau von Lean Administration begleiten, folgen wir einem systematischen Prinzip. Um Prozesse schlank zu machen wird zunächst die Komplexität der Prozesse weitestgehend eliminiert (Effektivität) und anschließend optimiert (Effizienz). Es geht darum, die Ausgangssituation genau zu bewerten und Potenziale für Optimierung zu identifizieren.
 
Außerdem werden die strukturellen Voraussetzungen geschaffen, ehe eine Optimierung der Prozesse erfolgen kann. Diese beziehen sich auf Produktstruktur, Artikelsortiment, Organisationsstruktur und notwendigen Investitionen. Vorrangiges Ziel ist es, bereits im Vorfeld die Komplexität aus den Prozessen herauszunehmen, indem das organisatorische Umfeld „bereinigt“ und die Zahl der Aufwandstreiber soweit wie möglich reduziert werden.

Um den Soll-Zustand zu definieren, beginnt die Ausrichtung zukünftiger Prozesse mit der Definition des Zielzustanden. Dies beinhaltet die strategische und operative Ebene, wobei es gilt Prozsse auf die Unternehmensvision auszurichten und konkrete Ziele im Bezug auf Prozess oder Produkt zu verfolgen.

Die Verbesserungskata zielt darauf ab, bei den Mitarbeitern (und ihren Führungskräften) schrittweise eine Lernroutine zu entwickeln, um sich einem definierten Ziel-Zustand zu nähern. Dabei ist der Weg zum Ziel nicht vorgegeben. Er wird vielmehr im Rahmen eines experimentellen Vorgehens Schritt für Schritt gefunden. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind möglichst genaue Beschreibungen des Ist- und des Ziel-Zustands.
 
Ein Verbesserungskata-Zielzustand zeichnet sich durch folgende Charakteristika aus:

• - Der angestrebte Zustand ist herausfordernd.
• - Er ist erreichbar und die Lösung ist noch unbekannt.
• - Sie muss in einer regelmäßigen Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und den gegebenen Rahmenbedingungen gefunden beziehungsweise allmählich entwickelt werden.

Was auf den ersten Blick sehr pragmatisch erscheint, ist in der Umsetzung nicht einfach. Denn das Streben nach einer (Lern-)Routine beim Streben nach Verbesserung erfordert von den Mitarbeitern, dass sie sich bewusst und ohne Scheu mit ihrem (Noch-)Nicht-Wissen beziehungsweise ihren noch bestehenden Inkompetenzen befassen. Sie müssen sich zum Beispiel fragen: Was steht einer Verbesserung im Weg? Beispielsweise unsere Angst vor Veränderung? Oder unsere Tendenz bei neuen Herausforderungen reflexartig zu sagen „Das kann ich nicht“, statt sich zu fragen: Wie und unter welchen Voraussetzungen könnten wir das ‚Problem‘ doch lösen?
 
Das Entwickeln einer solchen Denk-Haltung fällt Menschen nicht leicht. Trotzdem führt beim Versuch, unbekannte Probleme zu lösen und Neues zu schaffen, kein Weg daran vorbei, die eigene Wissensgrenze, die gewissermaßen eine Art Mauer um unser heutiges Wissen bildet, Schritt für Schritt auszudehnen. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen gezielt die Komfortzone ihres aktuellen Wissens verlassen. Das fällt ihnen, wenn sie noch keine Routine hierin entwickelt haben, nicht leicht, denn unser Gehirn besteht sozusagen aus zwei „Denk-Systemen“: 
 

• - einem schnellen, unterbewussten System, das abgespeichertes Wissen anhand von Mustern schnell erkennt und uns intuitiv handeln lässt und 
• - einem langsameren System, das systematisch vorgeht und durch eine gezielte Analyse und Neu-Verknüpfung neue Erkenntnisse und Ergebnisse „schafft".  

Bei der Verbesserungskata geht es genau darum, diese beiden Denksysteme in Zusammenhang zu setzen. Und hierbei benötigen die Mitarbeiter Unterstützung: in Form des Kata Coachings.

Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter beim Beschreiten des steinigen Wegs vom Nicht-Wissen hin zur Kompetenz – vom aktuellen Ist-Zustand zum angestrebten Ziel-Zustand – zu unterstützen. Oder anders formuliert: Sie sollen ihre Mitarbeitenden mit Hilfe einer Coaching-Kata das Anwenden der Verbesserungskata erleichtern. Das heißt, durch ein gezieltes Coaching arbeiten sie darauf hin, dass das Anwenden der Verbesserungskata bei ihren Mitarbeitern zur Gewohnheit, sprich Routine und Selbstverständlichkeit wird. Das wiederum führt mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte.
 
Eine Coaching-Kata basiert auf folgenden fünf Fragen:
 
- Was ist der Ziel-Zustand?
- Was ist der Ist-Zustand?
- Welche Hindernisse stehen dem Erreichen des Ziel-Zustands aktuell im Weg?
- Was sind deshalb die nächsten Schritte und welche Erkenntnisse werden daraus voraussichtlich gewonnen? 
- Bis wann können erste Ergebnisse aus Punkt 4 betrachtet werden und was wurde daraus gelernt? 

Die Coaching-Kata gibt also keinen konkreten Lösungsweg vor. Vielmehr werden die Mitarbeitenden dabei unterstützt, durch ein experimentelles Vorgehen eigene Lösungen zu finden. Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung des Kata Coachings ist denn auch eine vertrauensvolle, von wechselseitigem Respekt geprägte Beziehung zwischen Coach und Coachee beziehungsweise Führungskraft und Mitarbeitenden. Denn es erfordert von dem Coachee oder Mitarbeiter Mut, sich immer wieder gezielt mit der Grenze seines persönlichen Wissens zu befassen und in den „Abgrund des Nichtwissens“ zu schauen. Hieran führt aber kein Weg vorbei, wenn das übergeordnete Ziel lautet: Ich will mich beziehungsweise wir wollen uns kontinuierlich verbessern und stets bessere Problemlösungen für unsere ex- und internen Kunden erarbeiten. 

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