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Prozessoptimierung - Beratung

Du suchst einen Partner fĂŒr das Thema Prozessoptimierung, mit dem du dein Unternehmen auf ein neues Performance-Level bringen kannst?

Du hast erkannt, dass es bei der Optimierung eurer Prozesse immer um die Verbindung von Haltung der Mitarbeitenden, FĂ€higkeiten, Problembewusstsein und Anforderungen geht? Super!

Wir helfen dabei, eine echte Kultur der Effizienzverbesserung zu implementieren.

Du stehst vor folgenden Herausforderungen?

  • Dir laufen die Kosten davon? Die Herstellung deiner Produkte ist zu aufwĂ€ndig? Du hast den Eindruck, dass in der WertschĂ€pfungskette noch viel Optimierungspotenzial vorhanden ist?
  • Du willst Lean-Management einfĂŒhren?
  • Deine Overheadkosten wachsen zu stark im Vergleich zum operativen GeschĂ€ft?
  • Die StabilitĂ€t der Prozesse ist verbesserungswĂŒrdig? Deine Reklamationsquote geht hoch?
  • Du bist mit deinem QualitĂ€tsmanagement-System unzufrieden und willst eine Prozessorganisation einfĂŒhren?
  • Du hast Probleme an der Schnittstelle zweier Bereiche?
  • Du hast viel Kopfwissen, aber wenig ist standardisiert?
  • Dein Unternehmen wĂ€chst sehr stark und die Prozesse mĂŒssen endlich mal festgelegt und standardisiert werden?
Transformation Expertin Katharina | Kraus & Partner - Transformation Experts

Unser Projektvorgehen

1

Kostenfreies ErstgesprÀch

Du möchtest uns unverbindlich kennenlernen, gucken, ob die Chemie stimmt und ĂŒber dein Anliegen sprechen? Gerne kannst du ein kostenloses ErstgesprĂ€ch bei uns buchen.

2

Angebotserstellung

Wir haben verstanden, um was es geht und was du brauchst â€“ dann erstellen wir dir gerne ein persönliches und verbindliches Angebot passend zu deiner Anfrage. SelbstverstĂ€ndlich erlĂ€utern wir dir unsere Ideen und Gedanken in Form einer PrĂ€sentation.

3

Kick-off und Analysephase

Los geht’s – Ihr habt euch fĂŒr uns entschieden und wir beginnen das Projekt mit einem gemeinsamen Kennenlernen und einer detaillierten AuftragsklĂ€rung. Um uns ein eigenes Bild der Ist-Situation zu verschaffen. Die Ergebnisse und erste Handlungsempfehlungen spiegeln wir euch gerne in einem gemeinsamen Spiegel-Workshop.

4

Konzeption

Wir wissen, wo ihr steht und wo ihr hin wollt, jetzt gestalten wir – gerne gemeinsam – den Weg zum Ziel.

5

Umsetzung

Wenn ihr mögt, begleiten wir euch auch bei der Umsetzung und beraten euch durch die VerĂ€nderungskurven eurer Mitarbeitenden – egal ob alleine, im Tandem oder als Team. 

Weitere Informationen zur Prozessoptimierung

Zentrale Prozesse, die wirtschaftlichen Erfolg schaffen

- Ordnung und StabilitÀt in euren AblÀufen statt Improvisation

- Eine Prozesslandkarte fĂŒr den steten Überblick statt stĂ€ndiger FeuerwehreinsĂ€tze
- Dauerhafte Erhöhung der QualitĂ€t statt stetern Kampf um MindestgĂŒte
- Effizienzsteigerung und konsequente Reduktion der Kosten statt Ressourcenverschwendung
- Stetig angepasste und optimierte Schnittstellen statt Sand im Getriebe
- Transparenz in eurer Wertschöpfungskette und sauber definierte KPI's statt unklarer Ziele und AblÀufe
- Letztendlich auch Orientierung fĂŒr die Mitarbeitenden wie etwas bei euch umgesetzt werden kann. 

Die drei Arten von GeschÀftsprozessen

Ein GeschĂ€ftsprozess besteht grundsĂ€tzlich immer aus einer Abfolge von TĂ€tigkeiten und AktivitĂ€ten, die schrittweise ausgefĂŒhrt werden, um an Ende ein geschĂ€ftliches Ziel zu erreichen.

 

Wir unterscheiden drei verschiedene Arten von GeschÀftsprozessen:

 

- Managementprozesse – das sind alle Prozesse, die mit der „Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung von zweckorientierten soziotechnischen Organisationen“ (Ulrich) einhergehen.
- Kernprozesse – sind alle Prozesse, die unmittelbar auf den Kundennutzen gerichtet sind und die konkrete Leistungserbringung ermöglichen.
- UnterstĂŒtzungsprozesse – sind Prozesse, die den effektiven Vollzug der Kernprozesse gewĂ€hrleisten und sind fĂŒr diese unerlĂ€sslich (EDV, Buchhaltung etc.).

Die vier Kernpunkte der GPO und die Prozess-Rollen

- Schnelle und effiziente AblĂ€ufe
- Hohe Transparenz in allen Bereichen
- Stabile Prozesse
- Flexible Prozesse, die anpassungsfĂ€hig sind und bleiben


ZusĂ€tzlich zur Gestaltung einer passenden Aufbau- und Ablaufstruktur sollten im Zuge einer GeschĂ€ftsprozessoptimierung auch Rollen definiert werden, die ein effizientes Management aller Prozesse von Anfang bis zum Ende ihres „Lebenszyklus“ sicherstellen.


Die drei Prozess-Rollen

- Der Prozessverantwortliche definiert und besitzt den GeschÀftsprozess. Er verantwortet die AktualitÀt des Prozesses zu jedem Zeitpunkt, wÀhrend der Umsetzung bis zur Zielerreichung.
- Die Prozessbeteiligten wirken bei der AusfĂŒhrung des Prozesses mit und haben somit die umsetzungsorientierte Rolle im Prozessmanagement. 
- Der Prozesscontroller ist fĂŒr die zielorientierte Steuerung hinsichtlich der strategischen und operativen Anforderungen zustĂ€ndig. Er ĂŒberwacht die AusfĂŒhrung und die Ergebnisse der Prozesse. Wenn er Verbesserungsmöglichkeiten sieht, kann er diese anstoßen.

 

Eine Rolle muss nicht unbedingt von einer einzelnen Person besetzt sein, sondern kann auch von einer Gruppe von Personen ĂŒbernommen werden. Gleiches gilt umgekehrt - eine Person kann mehrere Prozessrollen besetzen.

Zwei unterschiedliche Herangehensweisen in der GPO

Wir unterscheiden zwischen zwei GrundansĂ€tzen bei der GeschĂ€ftsprozessoptimierung, dem Business Process Reengineering (BPR) und der Methode der kontinuierlichen Verbesserung. Letztere ist aus der japanischen QualitĂ€tsmanagement-Methode „Kaizen“ abgeleitet.

 

Business Process Reengineering (BPR)

Der Ansatz des BPR verfolgt die radikale Neugestaltung der Unternehmensprozesse. Vorhandene Prozesse werden weder analysiert noch schrittweise verbessert. Die Organisation und die erfolgskritischen Prozesse werden grundlegend neu entwickelt, so dass diese die ErfĂŒllung der Strategie unterstĂŒtzen. Der Ansatz ist top-down und steht wegen Zeit- und Ressourcenbindung oft in Kritik.

 

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Im Gegensatz zum BPR und ganz im Sinne von Kaizen (VerĂ€nderung zum Besseren) ist das Ziel eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die stetige, schrittweise Optimierung/Perfektionierung der Prozesse. Da die Mitarbeitenden, die direkt am Prozess beteiligt sind, Verbesserungen sehen und idealtypisch initiieren und durchfĂŒhren, ist dieser Ansatz bottom-up. Der Schwerpunkt liegt bei KVP auf vereinzelten, lokalen Prozessen, und durch die Summe der VerĂ€nderungen formt sich das Ganze.

 

Beide AnsĂ€tze haben ihre Berechtigung. So nutzt KVP in einem Turnaround, bei dem das Überleben des Unternehmens am seidenen Faden hĂ€ngt, recht wenig. Im Gegensatz dazu wĂ€re ein BPR bei funktionstĂŒchtigen Prozessen der bekannte Schuss mit der Kanone auf den Spatzen.

Tools und Methoden zum Thema GPO

Methode: Die nachfolgende Checkliste besteht aus einem Extrakt der wesentlichen Fragestellungen des EFQM-Modells fĂŒr Business Excellence. Mit der Bearbeitung der Checkliste findest du einen einfachen Einstieg, die Systematik des EFQM-Modell zu verstehen und das QualitĂ€tsniveau deiner Organisation zu ermitteln und angemessene Initiativen zur Leistungsförderung und QualitĂ€tssteigerung zu starten.

 

Vorgehen: Beantworte jede Frage hinsichtlich der StĂ€rken und der Verbesserungspotenziale und bewerte dann den ErfĂŒllungsgrad. Addiere alle Ergebnisse und teile sie durch 12. DU erhĂ€ltst einen ersten Anhaltspunkt fĂŒr das QualitĂ€tsniveau deiner Organisation.

 

Angebot: Sprech unsere Berater an, falls das Ergebnis um die 50% Marke oder deutlich darunter liegt. Wir zeigen dir gerne den Weg auf die Erfolgsspur mittels des EFQM-Modells. Falls das Ergebnis um die 75% liegt, zeigen wir dir den Weg, das Niveau nachhaltig zu sichern und auszubauen.

 

Zum EFQM Excellence Modell

Die Basis des Lean Management

Lean Produktion: Verschwendung – aus Kundensicht – vermeiden!

 
Durch eine konsequente Ausrichtung der Fertigung an den BedĂŒrfnissen der Kunden sollen
 

  • - qualitativ hochwertige Produkte
  • - bei höchster Liefertreue
  • - zu geringsten Durchlaufzeiten
  • - zu angemessenen Kosten 

 

hergestellt werden. Dabei ist die ArbeitsqualitĂ€t der Mitarbeitenden zentral. Denn nur gute Mitarbeitende können gute Produkte herstellen. Davon ist zumindest das Unternehmen Toyota ĂŒberzeugt: „Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos.“ Toyota ist mit seinem kurz TPS genannten Toyota Production System das Benchmark fĂŒr Lean Production. Als Kernelemente von TPS gelten:
 

  • - eine Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse,
  • - das Vermeiden von Fehlern,
  • - das Verbessern der Produktionsanlagen und
  • - eine systematische Qualifizierung der Mitarbeiter. 

 

Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Japanisch: Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: „Wir wollen langfristig als Unternehmen ĂŒberleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte fĂŒr den Kunden produzieren.“

Was Lean Management ausmacht

Die Lean-Philosophie zielt darauf ab, Probleme an die OberflĂ€che zu holen und sichtbar zu machen – anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Und welche Unternehmen „belohnen“‘ Mitarbeitende die Fehler machen oder Probleme aufdecken? Nur wenige! Dabei ist genau das der Kern von Lean Management: Eine (Unternehmens-)Kultur zu schaffen, die Fehler nicht verurteilt, sondern in ihnen – wie in erkannten Problemen – eine Chance sieht, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern.
 
Die Praxis aus unserer Sicht als Unternehmensberater zeigt: Das Vermeiden von Verschwendung und Steigern der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lÀsst sich mit den bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es, wenn das Unternehmen das anspruchsvolle Ziel formuliert: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung soll ein integraler Bestandteil der Alltagsarbeit werden. Dann regen sich oft WiderstÀnde bei den Mitarbeitenden.

 

Lean Management erfordert eine neue Einstellung!
 
Der US-Amerikaner Mike Rother beschreibt den Zusammenhang zwischen den Lean-Tools und -Methoden und Lean Management mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen grĂ¶ĂŸeren, unsichtbaren Teil unter der WasseroberflĂ€che. Viele Unternehmen lassen bei der EinfĂŒhrung eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs außer Acht. Oder sie verschieben seine Bearbeitung auf den Tag X, wenn die „wirklichen Lean-Themen“ angegangen werden. Sie vergessen: Lean Management setzt vor allem die Bereitschaft voraus, Verhaltensweisen grundlegend zu ĂŒberdenken und gegebenenfalls zu Ă€ndern. Es erfordert also einen Kulturwandel im Unternehmen.
 
Das oft im Zusammenhang mit Lean zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch wie folgt interpretieren: Es geht weniger um die Tools als die richtige Einstellung. Ein SchraubenschlĂŒssel allein reicht eben nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht. Dem zufolge steht bei Lean der Mensch im Fokus. Er muss fĂŒr ein ÜberprĂŒfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Wie schwierig jedoch schon kleine Abweichungen von Gewohnheiten sind, kann jeder beurteilen, der als RechtshĂ€nder mal versuchte, „mit links“ seine ZĂ€hne zu putzen. Wie viel Geduld und Ausdauer mögen da erst grundlegende VerhaltensĂ€nderungen wie im Lean-Ansatz erfordern?
 
Lean als Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel bringt nur dauerhaft Erfolge, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, die harte Nuss „Mindset und Verhalten“ anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Und darin sind wir als Change Berater besondere Experten.
 
Zusammenfassend lÀsst sich festhalten, dass:
 
- Lean Management nur funktioniert, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulÀsst und Probleme sichtbar macht,
- dauerhafte Erfolge nur durch eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeitenden erreichbar sind und
- bei der EinfĂŒhrung von Lean „der Weg das Ziel“ ist, und es sich hierbei nicht nur um ein Projekt handelt, das am Tag x abgeschlossen ist. 


So verstanden kann Lean Management eine wichtige SÀule im Unternehmen sein, um sich auf stÀndig Àndernde Marktanforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn die Mitarbeiter und das Unternehmen lernen hierbei, scheinbar SelbstverstÀndliches und UnabÀnderliches zu hinterfragen sowie aus Fehlern zu lernen. Und sie entwickeln mit der Zeit eine Routine darin, sich stÀndig zu verbessern.

Was ist Lean Development?

Die Anwendung schlanken Denkens hat Wirkung und Erfolg gezeigt. Lean Development basiert auf der Untersuchung und Identifikation von Prozessen, Werkzeugen und Strukturen auf "UnnĂŒtzes" (jap. MUDA) und der BekĂ€mpfung durch entsprechende Gegenmaßnahmen.
Gleiche Prinzipien, die zu effizienter Herstellung fĂŒhren, sind ebenfalls auf Leistungserstellung in der Produktentstehung anzuwenden und haben dort effiziente ("die Dinge richtig machen") und effektive ("die richtigen Dinge machen") Arbeitsschritte zur Folge.
 
So entsteht Lean Development, welches wegen enormer Reichweite und Hebelwirkung Möglichkeiten fĂŒr nachhaltige Wettbewerbsvorteile bietet. Studien zeigen, dass im Entwicklungsprozess 20-30% der Ressourcen-KapazitĂ€t durch "UnnĂŒtzes" gebunden sind. Dies soll weitestmöglich eliminiert und in wertsteigernde TĂ€tigkeiten investiert werden, so dass z.B. Time-to-Market verkĂŒrzt, mehr Projekte mit gleichem Team möglich sind, sichere ProduktionsanlĂ€ufe und eine bessere ProduktqualitĂ€t gesichert werden.

Die fĂŒnf Leitprinzipien des Lean Konzeptes, die hier gelten: 
 

  • - Wert: Spezifizierung des Wertes eines Produktes
  • - Wertstrom: Erkennung des Wertstroms
  • - Flow: Erzeugung eines Wertstromflusses ohne Unterbrechungen
  • - Pull: Bestimmung des Taktes der Bearbeitung durch den Kunden
  • - Perfektion: Kontinuierliche Verbesserung der Dinge 

 

Lean Development findet weltweit immer mehr Beachtung in den Unternehmen, wobei auf verschiedenen Weise herangegangen wird: Von umfangreichen, methodischen Systembeschreibungen, ĂŒber MethodenbaukĂ€sten, bis hin zu punktuell, aufgabenfixierten Praxislösungen. ErwartungsgemĂ€ĂŸ wird sich das Konzept, getrieben durch die Praxiserfahrungen, in schnellen Schritten weiterentwickeln.

Wie funktioniert Lean Administration?

Ein Unternehmen muss in der Lage sein mit Innovation und Technologie die Konkurrenz auf Distanz zu halten und zugleich aus operativen GeschĂ€ften die Finanzierung fĂŒr diese Innovationen zu sichern. Vor diesem Hintergrund muss die Schlagkraft des administrativen Bereiches einschließlich Entwicklung und Konstruktion erhöht und die Gemeinkosten niedrig gehalten werden.
 
Lean Administration bietet dieses Potenzial und ist im heutigen Industriebetrieb unabdingbar. Es versetzt ein Unternehmen in die Lage schneller, effizienter und flexibler auf sich stĂ€ndig Ă€ndernde Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. Es handelt sich um ein FĂŒhrungsprinzip, um einen ganzheitlichen Ansatz, der bestehende Strukturen hinterfragt, der fundamentalen Logik des Industriebetriebes folgt und Unternehmensprozesse optimiert. 

Vor allem aber geht es um die Mitarbeitenden, die dazu befÀhigt werden, Ergebnisse zu erzeugen anstatt nur beschÀftigt zu sein.

Lean Administration zeigt erst dann Wirkung, wenn die Eigeninitiative der Mitarbeitenden die Prozesse vorantreibt. Dem gegenĂŒber steht laut unserer Erfahrung aus vielen Change Projekten allerdings die Angst der Mitarbeiter VerĂ€nderungen zuzulassen, austauschbar zu werden oder liebgewonnene Arbeitsweisen aufzugeben. Also ist ein systematischer Ansatz von großer Bedeutung, der nicht als einmaliges Projekt anzusehen ist, sondern eine grundsĂ€tzliche VerĂ€nderung des Mindsets und der Managementphilosophie zum Ziel hat.

Wenn wir als VerĂ€nderungsberater den Aufbau von Lean Administration begleiten, folgen wir einem systematischen Prinzip. Um Prozesse schlank zu machen wird zunĂ€chst die KomplexitĂ€t der Prozesse weitestgehend eliminiert (EffektivitĂ€t) und anschließend optimiert (Effizienz). Es geht darum, die Ausgangssituation genau zu bewerten und Potenziale fĂŒr Optimierung zu identifizieren.
 
Außerdem werden die strukturellen Voraussetzungen geschaffen, ehe eine Optimierung der Prozesse erfolgen kann. Diese beziehen sich auf Produktstruktur, Artikelsortiment, Organisationsstruktur und notwendigen Investitionen. Vorrangiges Ziel ist es, bereits im Vorfeld die KomplexitĂ€t aus den Prozessen herauszunehmen, indem das organisatorische Umfeld „bereinigt“ und die Zahl der Aufwandstreiber soweit wie möglich reduziert werden.

Um den Soll-Zustand zu definieren, beginnt die Ausrichtung zukĂŒnftiger Prozesse mit der Definition des Zielzustanden. Dies beinhaltet die strategische und operative Ebene, wobei es gilt Prozsse auf die Unternehmensvision auszurichten und konkrete Ziele im Bezug auf Prozess oder Produkt zu verfolgen.

Die Verbesserungskata

Die Verbesserungskata zielt darauf ab, bei den Mitarbeitern (und ihren FĂŒhrungskrĂ€ften) schrittweise eine Lernroutine zu entwickeln, um sich einem definierten Ziel-Zustand zu nĂ€hern. Dabei ist der Weg zum Ziel nicht vorgegeben. Er wird vielmehr im Rahmen eines experimentellen Vorgehens Schritt fĂŒr Schritt gefunden. Wichtige Voraussetzungen hierfĂŒr sind möglichst genaue Beschreibungen des Ist- und des Ziel-Zustands.
 
Ein Verbesserungskata-Zielzustand zeichnet sich durch folgende Charakteristika aus:

  • - Der angestrebte Zustand ist herausfordernd.
  • - Er ist erreichbar und die Lösung ist noch unbekannt.
  • - Sie muss in einer regelmĂ€ĂŸigen Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und den gegebenen Rahmenbedingungen gefunden beziehungsweise allmĂ€hlich entwickelt werden.


Was auf den ersten Blick sehr pragmatisch erscheint, ist in der Umsetzung nicht einfach. Denn das Streben nach einer (Lern-)Routine beim Streben nach Verbesserung erfordert von den Mitarbeitern, dass sie sich bewusst und ohne Scheu mit ihrem (Noch-)Nicht-Wissen beziehungsweise ihren noch bestehenden Inkompetenzen befassen. Sie mĂŒssen sich zum Beispiel fragen: Was steht einer Verbesserung im Weg? Beispielsweise unsere Angst vor VerĂ€nderung? Oder unsere Tendenz bei neuen Herausforderungen reflexartig zu sagen „Das kann ich nicht“, statt sich zu fragen: Wie und unter welchen Voraussetzungen könnten wir das ‚Problem‘ doch lösen?
 
Das Entwickeln einer solchen Denk-Haltung fĂ€llt Menschen nicht leicht. Trotzdem fĂŒhrt beim Versuch, unbekannte Probleme zu lösen und Neues zu schaffen, kein Weg daran vorbei, die eigene Wissensgrenze, die gewissermaßen eine Art Mauer um unser heutiges Wissen bildet, Schritt fĂŒr Schritt auszudehnen. Das heißt: Die Mitarbeiter mĂŒssen gezielt die Komfortzone ihres aktuellen Wissens verlassen. Das fĂ€llt ihnen, wenn sie noch keine Routine hierin entwickelt haben, nicht leicht, denn unser Gehirn besteht sozusagen aus zwei „Denk-Systemen“: 
 

  • - einem schnellen, unterbewussten System, das abgespeichertes Wissen anhand von Mustern schnell erkennt und uns intuitiv handeln lĂ€sst und 
  • - einem langsameren System, das systematisch vorgeht und durch eine gezielte Analyse und Neu-VerknĂŒpfung neue Erkenntnisse und Ergebnisse „schafft".  

 

Bei der Verbesserungskata geht es genau darum, diese beiden Denksysteme in Zusammenhang zu setzen. Und hierbei benötigen die Mitarbeiter UnterstĂŒtzung: in Form des Kata Coachings.

Die Lean Coaching-Kata

Aufgabe der FĂŒhrungskrĂ€fte ist es, ihre Mitarbeiter beim Beschreiten des steinigen Wegs vom Nicht-Wissen hin zur Kompetenz – vom aktuellen Ist-Zustand zum angestrebten Ziel-Zustand – zu unterstĂŒtzen. Oder anders formuliert: Sie sollen ihre Mitarbeitenden mit Hilfe einer Coaching-Kata das Anwenden der Verbesserungskata erleichtern. Das heißt, durch ein gezieltes Coaching arbeiten sie darauf hin, dass das Anwenden der Verbesserungskata bei ihren Mitarbeitern zur Gewohnheit, sprich Routine und SelbstverstĂ€ndlichkeit wird. Das wiederum fĂŒhrt mittelfristig zu einer Entlastung der FĂŒhrungskrĂ€fte.
 
Eine Coaching-Kata basiert auf folgenden fĂŒnf Fragen:
 
- Was ist der Ziel-Zustand?
- Was ist der Ist-Zustand?
- Welche Hindernisse stehen dem Erreichen des Ziel-Zustands aktuell im Weg?
- Was sind deshalb die nĂ€chsten Schritte und welche Erkenntnisse werden daraus voraussichtlich gewonnen? 
- Bis wann können erste Ergebnisse aus Punkt 4 betrachtet werden und was wurde daraus gelernt? 


Die Coaching-Kata gibt also keinen konkreten Lösungsweg vor. Vielmehr werden die Mitarbeitenden dabei unterstĂŒtzt, durch ein experimentelles Vorgehen eigene Lösungen zu finden. Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung des Kata Coachings ist denn auch eine vertrauensvolle, von wechselseitigem Respekt geprĂ€gte Beziehung zwischen Coach und Coachee beziehungsweise FĂŒhrungskraft und Mitarbeitenden. Denn es erfordert von dem Coachee oder Mitarbeiter Mut, sich immer wieder gezielt mit der Grenze seines persönlichen Wissens zu befassen und in den „Abgrund des Nichtwissens“ zu schauen. Hieran fĂŒhrt aber kein Weg vorbei, wenn das ĂŒbergeordnete Ziel lautet: Ich will mich beziehungsweise wir wollen uns kontinuierlich verbessern und stets bessere Problemlösungen fĂŒr unsere ex- und internen Kunden erarbeiten. 

Lass uns ĂŒber dein Projekt sprechen.

Hast du Fragen zur Prozessoptimierung oder möchtest ein erstes unverbindliches GesprÀch zu deinem konkreten Projekt? Melde dich sehr gerne bei uns.

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