Ausgangssituation:
Ein deutsches Finanzinstitut stand vor der Frage, wie die aktuell ja verkrusteten und sehr bürokratischen Strukturen in der Verwaltung effizienter werden könnten. Nach jahrelangen Versuchen mit Gemeinkostenoptimierungen und klassischen Geschäftsprozessoptimierung zu diesem Ziel zu kommen und dies leider nie zu erreichen, sollten neue Wege gegangen werden. Die Idee war, die in vielen produzierenden Unternehmen erfolgreiche Methode des Lean-Managements auf die Verwaltungsstrukturen der Bank anzuwenden. Wir wurden beauftragt, Lean Administration als Management-Philosophie einzuführen.
Unser Beratungsansatz:
Ein interessantes Phänomen, das wir rund um das Thema Lean Administration oft beobachten, ist die Tatsache, dass die meisten Unternehmen die erfolgreichen Methoden des Lean-Managements aus dem Produktionsumfeld eins zu eins auf die Verwaltungsstrukturen übertragen wollen. Wir wissen alle, dass das totaler Unsinn ist, da die Problemstellungen und somit auch die Lösungsansätze nur bedingt mit denen aus der Produktion zu vergleichen sind. Entgegen der Annahme basiert die Grundphilosophie des Lean-Managements nur zum Teil auf bestimmten Methoden, sondern auf zwei Grundsätzen:
1. lernen Probleme zu erkennen
2. lernen Probleme zu lösen
Da das Lean Management eher aus einem Produktionsumfeld kommt, sind viele Problemlösungsmethoden und Systeme sehr stark für Produktionsprobleme ausgelegt. Diese auf einen Verwaltungsbereich zu übertragen hat oft nur einen sehr geringen Nutzen. In Verwaltungsbereichen kommt oft noch dazu, dass die Tätigkeiten nicht so eine hohe Wiederholbarkeit haben wie in der Produktion. Dies führt dazu, dass Erkenntnisse und Lösungen oft nicht großflächig übertragbar sind. Die Grundprinzipien bleiben jedoch die gleichen. Auch in einer Verwaltung ist die erste Maxime Transparenz in die Arbeit zu bringen. Probleme können erst angegangen werden, wenn man diese sichtbar gemacht hat. Viele Tätigkeiten finden oft am Computer statt. Dadurch ist eine hohe Intransparenz vorhanden, weil man ja nicht sieht, ob jemand wirklich an einem bestimmten Engpass arbeitet oder nicht.
Wichtig ist vor allem, dass es sich bei der Einführung von Lean Management in der Verwaltung um eine neue Art der Führung handelt. Es ist eine neue Management-Philosophie. Die Einführung von Lean Management bedarf somit eines Mitmachens und eines Verstehens dieser neuen Philosophie im Management. Dies war somit auch die erste Phase unseres Projekts.
Wir haben eine Ausbildungsreihe für alle Führungsebenen, angefangen beim Vorstand bis hin zum Teamleiter, verpflichtend aufgesetzt. Neben dieser Führungskräfte-Qualifizierung wurden interne Lean Coaches ausgebildet, die eine fiktive und ausführliche Ausbildung genießen sollten, um die Führungskräfte bei der Umsetzung von Lean Management begleiten sollten.
Bei der Einführung von Lean Management sind wir zweigleisig vorgegangen. Wir haben zum einen mit der breiten Grundausbildung und dem Appell an die Führungskräfte schon mal in ihren Bereichen mit Teilthemen in die Umsetzung zu gehen direkt mit Lean Management angefangen. Zum anderen haben wir mit unseren Lean Coaches Pilotprojekte in bestimmten Teams, Abteilungen oder Bereiche durchgeführt.
Bei diesen Pilotprojekten ging es hauptsächlich darum in einer intensiven Betreuungsphase in kürzester Zeit durch starke Visualisierungen die Optimierungspotenziale zu identifizieren und über eine Workshop-Reihe zusammen mit den verantwortlichen Teams die Ideen und Vorschläge zu identifizieren und umzusetzen. Um das gemeinsame Lernen sicherzustellen, haben wir für die Führungskräfte Erfahrungsaustausch-Gruppen implementiert, in denen die Führungskräfte Erfolge und Misserfolge ihrer Einführungsinitiativen berichten konnten. Wichtig in diesem Prozess war, wie so oft, die frühzeitige Einbindung der Mitarbeitervertretung. Insbesondere bei dem Thema Probleme zu erkennen, hat die Mitarbeitervertretung Sorge, dass die dadurch entstehende Transparenz zur Leistungsmessung einzelner Personen missbraucht werden könnte. Hier gilt es Kompromisse zu finden, wie beides ermöglicht werden kann. Zum einen das Erkennen von schlechten Prozessen und entsprechenden Optimierungspotenzial und zum anderen das Sicherstellen, dass nicht durch die Transparenz inakzeptabler, sozialer Druck auf die Mitarbeitenden entsteht und daraus in Folge Mobbing.
Das Projekt hatte in der Phase des Trainings eine Dauer von vier Monaten. Nach dieser Grund-Qualifizierung haben wir in sechswöchigen Wellenpilot-Projekten in ihrer Umsetzung unterstützt und parallel dazu die Lerngruppen betreut.
Ergebnis:
In dem Zeitraum von einem Jahr konnten wir flächendeckend die Grundphilosophie zum Thema Lean in der Verwaltung sicherstellen und eine hohe Akzeptanz auf allen Ebenen erreichen. Besonders bemerkenswert ist die Tatsache, wie erfolgreich wir in den Pilotprojekten waren. Es gab kein Pilotprojekt, bei dem wir nicht eine Effizienzsteigerung von mindestens 20 % im ersten Jahr erzielen konnten und dabei noch eine höhere Arbeitsmotivation und Engagement der Mitarbeitenden als Nebeneffekt hatten. Es zeigt sich wie immer, dass Menschen eine große Lust an Verbesserungen haben, wenn sie direkt daran mitwirken und die Früchte ihrer Arbeit auch gleich sehen können.
