Ausgangssituation:
Bei einem mittelständischen Produktionsunternehmen wurden immer wieder Defizite in puncto Liefertreue, kurzfristige Lieferfähigkeit und Flexibilität sowie Abstimmungsprobleme zwischen Vertrieb und Produktion identifiziert.
Dem Unternehmen fehlte ein durchgängiges Produktionskonzept, das alle Wertschöpfungsstufen beinhaltet. Gerade die Prozesse von der Auftragsübergabe an die Produktion bis hin zur Auslieferung an den Kunden (inkl. der unterstützenden Prozesse) waren nicht optimal auf die Erfüllung der Anforderungen ausgerichtet. Der Einsatz einzelner Lean-Tools in den Fertigungsbereichen konnte bisher nur begrenzte Verbesserungen bewirken.
Wir wurden beauftragt, das Unternehmen bei folgenden Zielen zu unterstützen:
1. Ein genaues Verständnis für die Fehlerursachen gewinnen
2. Einen Projektentwurf für die Einführung eines unternehmensspezifischen Produktionssystems nach Lean-Prinzipien auszuarbeiten
3. Die Ausdehnung der Lean Prinzipien auf das ganze Unternehmen unterstützen
Unser Beratungsansatz:
Wir haben dem Unternehmen empfohlen, schon die erste Phase der Fehlerursachenermittlung ganz nach der Lean-Philosophie durchzuführen. Zum einen haben wir durch Vor-Ort-Begehungen und den daraus resultieren Beobachtungen einen ersten guten Eindruck über den Auftragserfüllungsprozess erhalten. Wir konnten sehen, an welchen Stellen die „Dinge“ ins Stocken geraten sind. Wir haben daraufhin entlang der Prozesskette Optimierungsworkshops mit den Mitarbeitenden durchgeführt. Dabei lag der Schwerpunkt immer darauf, schnelle kleine Verbesserungen zu erzielen. Wir haben in einem zweiten Schritt den Prozess „von Hinten“ analysiert – also vom Kunden nach vorne gedacht. „Wenn der Kunde heute die Ware haben will, was ist der Schritt davor? Wer ist dafür zuständig und wie lange braucht dieser?“ Die Idee vom Endtermin „herauszuziehen“ hilft oft.
Durch diese erste schnelle Aktion konnten wir den am Prozess beteiligten Mitarbeitenden schnell das Gefühl vermitteln, es ist „ihr Projekt“. Es geht um die Optimierung ihrer Abläuft jenseits der Frage der Taktung oder persönlicher Leistungskontrolle.
In einem zweiten Schritt ging es darum ein integriertes Produktionssystem einzuführen. Dabei geht es um folgende drei Fragen:
1. Wie wollen wir unsere Fertigung bzw. den Auftragsabwicklungsprozess steuern?
2. Welche Lean-Methoden brauchen wir in unserem Unternehmen, um welche Probleme zu lösen?
3. Wie nehmen wir die gesamte Belegschaft mit?
Das Thema der Steuerung des Gesamtunternehmens kombiniert mit der Frage nach den anzuwendenden Methoden und Philosophie wird landläufig als integriertes Produktionssystem bezeichnet. Wir haben dem Unternehmen folgende Vorgehensweise vorgeschlagen und dann auch so umgesetzt:
1. Gründung eines gemischten Lean-Projektteams
2. Projektdefinition und erster Entwurf eines Produktionssystems (Ziele, Prinzipien, Definition der Tools, Lean-Verantwortliche, etc.)
3. Erstellung einer vollständigen Projektplanung im Detail in Abstimmung mit den internen Lean-Verantwortlichen
4. Durchführung von Rüstworkshops an den Engpass-Anlagen
5. Unterstützung bei der weiteren Fortführung der bereits begonnenen Aktivitäten zu SOS (Sauberkeit, Ordnung, Sicherheit)
6. Erarbeitung von Lösungsansätzen und deren Umsetzung zur Optimierung der Prozesse an der Schnittstelle von Vertrieb zu Fertigungssteuerung
7. Durchführung von Workshops mit Instandhaltung und Einkauf mit Erarbeitung von Aktivitäten zur Optimierung mit Hinblick auf die Absicherung des Fertigungsprozesses
8. Entwicklung eines visuellen Steuerungssystems zur schnellen Identifikation von Engpass-Situationen und Kapazitätssteuerung.
Begleitet wurde diese Einführung durch eine Lean-Qualifizierung der Mitarbeitenden.
Wichtig in diesem Zusammenhang ist und bleibt die Aussage, die wir der GF abgerungen haben, durch die Einführung von Lean und die sich daraus ergebenden Effizienzsteigerungen nicht in Personalabbau umzuwandeln. Es zeigt sich immer wieder, wie fundamental wichtig dieses Lean-Prinzip ist. Durch Lean sollen die Mitarbeitenden ihr Wissen und ihre Kreativität in die Verbesserung und Optimierung einfließen lassen. Sobald jedoch die Sorge besteht, dass dieses Wissen vom Unternehmen im Rahmen einer personellen Rationalisierung missbraucht wird, kippt das Projekt. (Keiner sägt gerne an dem Ast, auf dem er sitzt)
Ergebnis:
Eine Lean-Einführung hört nie auf und ist eine dauerhafte Aufgabe des Unternehmens. Wir konnten jedoch nach ca. einem Jahr Begleitung folgende erste Ergebnisse erzielen:
• Signifikante und messbare Fortschritte zur Kennzahl „Termintreue“ (Anzahl der mengen- und termingerechten Lieferungen)
• Klar erkennbare Verbesserung der Umsetzung der Kundenwunschtermine in von der Produktion wirtschaftlich zu fertigenden Aufträge
• Optimierung der Rüstzeiten, insbesondere an den Engpassmaschinen
• Deutliche Optimierung der werks- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit der Mitarbeitenden
• Von der Geschäftsführung frei gegebene Beschreibung eines Produktionssystems (Ziele, Prinzipien, Kennzahlen u.a.m.)
