Ausgangssituation:
Ein städtischer Betrieb mit 180 Mitarbeiter.
Seit einigen Monaten beklagten sich die Teamleiter über die Arbeitsbelastung, die dazu führte, dass die Bereiche ihren Verpflichtungen nicht mehr nachkommen konnte. Es gab immer mehr Personalbedarfsanfragen. Der Oberbürgermeister beauftragte uns mit einer Geschäftsprozessoptimierung in der Hoffnung, dass eine verbesserte Abwicklung die vermutete komplizierte Art der Zusammenarbeit so weit verschlanken könnte, dass die bestehenden Ressourcen dafür ausreichen würden und kein zusätzliches Personal mehr nötig wäre.
Unser Beratungsansatz:
In einem ersten Schritt haben wir um ein Gespräch mit der Arbeitnehmervertretung gebeten, um gemeinsam das Design dieses Projektes zu besprechen. Zu oft haben wir erlebt, dass ein gewisses Misstrauen der Arbeitnehmervertretung die erfolgreiche Durchführung einer Geschäftsprozessanalyse und -optimierung behindert.
Dabei geht es oft immer wieder um ähnliche Themen:
- Wie vertraulich werden die Daten erhoben?
- Wie wird mit personenbezogenen Daten gearbeitet?
- Welche Implikationen wird das Projekt auf die Beteiligten haben?
- Sollen auch individuell fokussierte Leistungsdaten erhoben werden?
Erst wenn diese Sorgen diskutiert und aus dem Weg geräumt sind, kann eine professionelle Geschäftsprozessoptimierung wirklich funktionieren. In diesem konkreten Projekt haben wir uns entschieden, die Prozessanalyse durch Vor-Ort-Begehungen sicherzustellen. Unser Beraterteam ist in einem ersten Schritt mit den Mitarbeitern sowohl in der Früh- als auch in den Spätschichten mitgelaufen. Dabei hat das Team beobachtet, wie die Aufträge angenommen und abgewickelt werden und wie im Laufe der Schicht die Probleme entstanden sind und gelöst wurden. Nach einer Woche vor Ort konnten wir ein genaues Bild der Art und Weise, wie Aufträge abgewickelt werden, zeichnen. Wir haben in der zweiten Woche die Mitarbeiter gebeten, einen Selbstaufschrieb ihrer Tätigkeiten mit Zeitangaben für die Dauer von einer Woche durchzuführen. Dieser sollte uns noch zusätzlich Informationen über quantitative Zahlen geben. Parallel dazu haben wir die Auftragsdaten aus den Systemen herausgezogen.
- Was sind die Soll-Tätigkeiten?
- Wie viel Aufwand wird in der Planung dafür hinterlegt?
- Wie viel Tätigkeiten bleiben aktuell liegen?
- Wie ist der Krankenstand?
- Wie sehen die Prozesse laut aktuellem Prozess-Handbuch aus?
Die Analyse der Ergebnisse zeigte, dass der Output in Teams sehr voneinander abwich, auch wenn es eigentlich ähnliche Tätigkeiten waren. Wir schauten uns dann nochmal genauer an, was die sogenannten guten Teams anders machen. Es zeigte sich schnell, dass die guten Teams Prozessabläufe implementiert hatten, durch die sie sehr intelligent Doppelarbeiten vermeiden konnten. Wir haben uns mit den guten Teams zusammengesetzt und diese Optimierungsideen gesammelt und so aufbereitet, dass sie der Gesamtorganisation vorgestellt werden konnten. Dieser Best-Practice-Ansatz führte zu einer signifikanten Verbesserung der Arbeitsabläufe und zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit. Neues Personal war nicht erforderlich.
Ergebnis:
Dieses Beispiel zeigt, dass oft viel Intelligenz für optimierte Prozesse in der Organisation vorhanden ist. Es braucht nicht immer den Berater, der es besser weiß. In diesem Fall war die Aufgabe, die Optimierungsperlen zu identifizieren und sie die gesamte Organisation zur Verfügung zu stellen. Da sich dieser Prozess auf dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter aufgebaut hat, war die Akzeptanz der Ergebnisse und der Art und Weise, wie in Zukunft gearbeitet werden soll, sehr hoch. Denn darum geht es am Ende: Die Mitarbeitenden sollen Lust haben, sich an die neuen Verfahren und Prozesse zu halten und einen Nutzen darin sehen.
