Der Begriff Prozessoptimierung bezeichnet das systematische Bemühen von Unternehmen, die Effizienz und Effektivität der in ihrer Organisation bestehenden Geschäfts-, Produktions- und Entwicklungsprozesse sowie den Einsatz der für das Erbringen ihrer Leistung benötigten Ressourcen zu verbessern.
In der Regel ist dieser Prozess ist ein fortlaufender bzw. kontinuierlicher bis die Optimierungspotenziale soweit ausgeschöpft sind, dass durch Prozessoptimierungen zumindest keine Quantensprünge mehr möglich sind. Dann erfolgt häufig ein Re-Design bzw. eine völlige Neugestaltung der Prozesse.
Seit Beginn der Industrialisierung versuchen Unternehmen, ihre Prozesse zu optimieren – unter anderem um ihre Wettbewerbssituation zu verbessern und Erträge zu steigern. Entsprechend viele Ansätze und Methoden zur Prozessoptimierung wurden im Lauf der Zeit entwickelt. Ihnen allen ist gemeinsam, dass die Prozesse zunächst systematisch erfasst, dann analysiert und anschließend die erforderlichen Initiativen ergriffen werden, um die Effizienz und Effektivität zu steigern.
Vorreiter in diesem Bereich in Deutschland waren der 1921 gegründete Ausschuss für wirtschaftliche Fertigung (AWF) und der 1924 gegründete Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (REFA). Sie wurden u.a. mit dem Ziel gegründet, in der industriellen Produktion systematisch Arbeitszeit zu sparen.
Diese Zielsetzung hat sich im Laufe der Zeit ausdifferenziert. So zielt die Prozessoptimierung heute außer auf ein Erhöhen der Produktivität, meist auch auf ein Steigern der Qualität ab; außerdem auf solche damit verbundenen Teilziele wie eine Verkürzung der Durchlaufzeiten, eine Verringerung des Ressourcen-Einsatzes, eine Verbesserung der Abläufe und Auslastung, eine effektivere Flächennutzung, eine Verkürzung der Wege und eine verbesserte Kommunikation.
In der betrieblichen Praxis werden nicht nur zahlreiche unterschiedliche Tools zur Prozessoptimierung genutzt (wie zum Beispiel das Ishikawa-Diagramm, der PDCA-Zyklus und der A3-Report), sondern auch unterschiedliche methodische Ansätze zur Prozessoptimierung. Deren Vorgehen ähnelt sich oft, da das übergeordnete Ziel stets lautet, die Produktivität zu erhöhen und die Qualität (bzw. den Kundennutzen) zu steigern sowie Verschwendung jeglicher Art zu vermeiden. Die wichtigsten Ansätze seien kurz vorgestellt.
KVP ist mit dem japanischen Kaizen verwandt und die beiden Begriffe werden oft synonym verwandt. Seine Ursprünge liegen in der Qualitätsbewegung, die der US-Amerikaner William Edwards Deming in den 1950er Jahren in Japan entfachte und deren Philosophie insbesondere das Unternehmen Toyota sehr konsequent und erfolgreich umsetzte. Im deutschsprachigen Raum begannen in den 1990er Jahren Industrieunternehmen das Konzept vorrangig in ihrer Produktion zu realisieren, bei dem sogenannte KVP-Teams systematisch Verbesserungschancen aufspüren und Pläne für deren Realisierung entwerfen und umsetzen.
Das Ziel der KVP-Projekte ist es, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen – unter anderem, indem alles, was aus Sicht der internen und externen Kunden Verschwendung ist (also wofür diese nicht bereit sind zu bezahlen) vermieden wird. Ein typisches Ziel das mit KVP-Projekten – außer dem allgemeinen Ziel, Prozess- und Qualitätsverbesserungen zu erzielen – verbunden ist, ist das Bestreben, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Bei KVP-Projekten analysieren die Mitarbeiter in sogenannten KVP-Teams zunächst ihren Arbeitsbereich und erarbeiten Verbesserungsvorschläge, die dann umgesetzt werden. Hierfür werden sie meist in der Gruppenmoderation und Teamarbeit geschult.
Der Projektverlauf ist in der Regel folgt:
Kaizen und KVP sind, wie bereits geschrieben, verwandt. In Europa wurde Kaizen denn auch oft unter dem Namen KVP in Unternehmen eingeführt. Das japanische Wort „Kai“ bedeutet „Veränderung, Wandel“ und das Wort „Zen“ bedeutet „zum Besseren“. Dementsprechend bezeichnet der Begriff Kaizen nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung. Der Kaizen-Philosophie zufolge ist es bei der Produktion von Produkten und Dienstleistungen das oberste Ziel, eine maximale Kundenzufriedenheit zu erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich das ständige Bestreben nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens (Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Distribution usw.) ab. Wichtige Kaizen-Maximen sind:
Die Idealvorstellung von Kaizen ist der qualifizierte, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter. Eine Voraussetzung hierfür ist kooperativer Führungsstil. Dabei ist die funktionsübergreifende, interdisziplinäre Zusammenarbeit in Gruppen ein Grundsatz der Arbeitsorganisation. Weitere wichtige Aspekte sind gemeinsame statt Einzelentscheidungen durch Vorgesetzte, kollektive Zielformulierungen und ein intensiver Informationsaustausch von oben nach unten und umgekehrt.
Six Sigma ist ein weiteres systematisches Vorgehen zum Verbessern der Prozesse und Produkte mit klarem Fokus auf die Kundenbedürfnisse. Dabei lautet das erklärte Ziel: Die Abweichungen von den Kundenerwartungen sollen gegen Null tendieren. Deshalb spricht man bei Six Sigma auch von einer Null-Fehler-Qualität. Dieses Prozessoptimierungs-System wird insbesondere in der Automobilindustrie, aber auch anderen Industriezweigen erfolgreich eingesetzt.
Das Besondere an Six Sigma ist das konsequente Anwenden analytischer und statistischer Methoden. Außerdem ist Six Sigma ein ganzheitlicher Ansatz, der sich außer durch eine Selbstverpflichtung aller Stakeholder auch durch ein spezielles Qualifizierungsprogramm (zum Yellow, Black und Master Black Belt) sowie ein Rollensystem auszeichnet.
Der Six-Sigma-Verbesserungsprozess besteht aus fünf Phasen, kurz DMAIC-Cycle genannt:
Aufbauend auf dieser Methode gibt es zahlreiche Werkzeuge, die helfen, Probleme in Prozessen zu identifizieren und zu dokumentieren, Prozesse messbar zu machen und Analysen durchzuführen.
Der Begriff Lean Management bezeichnet „die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter". Das englische Wort „lean" bedeutet sowohl schlank, als auch im Unternehmenskontext effizient.
Lean Management geht auf das bei Toyota etablierte Produktionssystem TPS zurück. Dieses wurde im Verlauf von über 50 Jahren immer weiter optimiert. Es gilt heute als Benchmark für eine hocheffiziente Produktion.
Das zentrale Ziel von Lean Management lautet: Ohne Verschwendung Werte schaffen. Es soll also mit einem möglichst geringen Aufwand ein möglichst hoher Kundennutzen generiert werden. Deshalb werden alle für die Wertschöpfung nötigen Aktivitäten so aufeinander abgestimmt, dass überflüssige, also Verschwendung verursachende Tätigkeiten vermieden werden. Hierfür wird das bestehende System permanent aus folgenden zwei Perspektiven überprüft und verbessert:
Lean Management beschränkt sich nicht auf punktuelle Verbesserungen. Es strebt vielmehr, wie das KVP, das Etablieren einer Kultur des ständiges Sich-verbessern an – primär durch kleine, schrittweise Verbesserungen, die wenige Ressourcen erfordern. Die Verbesserungen werden von den Mitarbeitern angeregt und umgesetzt. Allen Mitarbeitern werden die Kompetenzen vermittelt, um systematisch und kontinuierlich an Verbesserungen zu arbeiten.
Beim Total Quality Management, kurz TQM; handelt es sich ebenfalls um ein Managementkonzept, das die Qualität in den Mittelpunkt stellt und höchste Qualität in allen Bereichen anstrebt. Unter Qualität wird beim TQM vor allem das Erreichen höchster Kundenzufriedenheit verstanden, aber auch das Erfüllen der Bedürfnisse von Lieferanten, Mitarbeitern und der Gesellschaft. Grundlage des TQM sind wie beim KVP die Forschungsarbeiten von William Edwards Deming in den 1940er Jahren im Bereich Qualitätsmanagement. Diesen schenkte in den USA und Europa nach dem 2. Weltkrieg jedoch kaum jemand Beachtung, da dort wegen der gesunkenen Produktionskapazitäten primär ein Erhöhen des Produktionsvolumens angestrebt wurde. In Japan hingegen wurde das Total-Quality-Management rasch zu einer viel beachteten Management-Philosophie. Der TQM-Grundgedanke ist: Das Qualitätsmanagement sollte sich weniger auf die technischen Funktionen zur Sicherstellung der Produktqualität beziehen und stärker auf die Beziehung zwischen den Unternehmen bzw. Leitungserbringern und deren Kunden. Eine hohe Kundenzufriedenheit, so das Credo, kann auf Dauer nur sichergestellt werden, wenn sich das Unternehmen weiterentwickelt.
Dem EFQM-Modell für Business Excellence zufolge, das auf dem TQM-Modell fußt, müssen Unternehmen auf den drei Ebenen Menschen, Prozesse und Ergebnisse nach Verbesserung streben, wenn sie langfristig erfolgreich sein möchten. Viele Unternehmen in Europa nutzen das EFQM-Modell, um auf Grundlage ihre Stärken und Verbesserungspotenziale zu ermitteln und aus Kundensicht ihre Performance zu steigern.
Das Business Process Reengineering (BPR) verfolgt im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Ansätzen keine Prozessoptimierung, sondern eine radikale Neugestaltung der Unternehmensprozesse. Vorhandene Prozesse werden weder analysiert, noch schrittweise verbessert. Die erfolgsrelevanten Prozesse werden vielmehr top-down grundlegend neu gestaltet.
Im deutschsprachigen Raum wurde das Business Process Reengineering Ende des letzten Jahrhunderts durch das Buch der beiden US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael Hammer und James Champy „Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen" populär. In ihm definierten sie BPR als ein „fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen“ – wie Kosten, Qualität, Durchlaufzeit – „zu erreichen“. Das BPR zielt also einen Paradigmen- sowie Musterwechsel in der Organisation ab. Deshalb wird ihm aktuell wieder im Zuge der digitalen Transformation der Wirtschaft und Unternehmen wieder mehr Aufmerksamkeit zuteil.
Die Unternehmensberatung Kraus & Partner unterstützt Unternehmen bei der Entscheidung, ist ein Neudesign der Prozesse erforderlich oder genügt es, die vorhandenen Prozesse zu optimieren, um die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele zu erreichen. Außerdem unterstützt es Unternehmen, sofern gewünscht, bei Realisieren der hieraus resultierenden Changevorhaben.
