Führung und Performance

Zum Stichwort ‚Führung’ könnten wir endlos Seiten füllen. Von Selbstführung bis Führungstheorien, von Führungsverständnis bis Führungskräfte-Workshops. Führung war noch nie so anspruchsvoll wie heute. Es geht ständig darum, in Veränderungsprozessen zu steuern und dabei Lernprozessen Raum zu geben. Dabei werden wir überwiegend von drei Gruppen angesprochen: Du bist selbst Führungskraft? Du blickst aus einer HR-Perspektive auf das Thema Führung? Oder: Du fragst dich, wie in eurer Organisation Führung umgesetzt und gelebt wird?

Deshalb konzentrieren wir uns hier beim Thema Führung auf diese drei Perspektiven:

Wie wirst du als Führungskraft erfolgreich? 

Deine Mitarbeitenden machen nicht das, was sie sollen. Die vereinbarten Ziele scheinen nur auf dem Papier Kraft zu haben und werden nicht ernsthaft verfolgt. Deine Firma will agiler arbeiten, doch du weißt nicht, wie du dein Team zu mehr Eigenverantwortung bewegen kannst. Du merkst, dass Menschen unterschiedlich sind, vor allem deine Mitarbeitenden. Du fragst dich, wie du mit den wachsenden Anforderungen an deineFührungsrolle umgehen sollst? Was ist denn eine gute Führungskraft? Und was bedeutet das für deine persönliche Entwicklung?

In diesen Themen und Fragen stehen dir unsere Beraterinnen und Berater zur Seite. Praxisnah und handfest haben wir Antworten auf deine Fragen. Nutze unsere Coaches als Sparringspartner im Business oder informiere dich über über unsere maßgeschneiderten Trainings. 

Führung aus der HR-Perspektive

Du stehst vor der Herausforderung Führungskräfte systematisch zu finden, zu platzieren und zu entwickeln. Du suchst die richtigen Leute für euer Unternehmen, denn damit leistest du als HR einen Beitrag zur Strategie. Vielleicht wurde Führung in eurer letzten Mitarbeiterbefragung schlecht bewertet? Oder du arbeitest gerade daran, eure Führungsleitlinien zu entwickeln. Dein Auftrag kann auch heißen, relevante Managementkompetenzen zu überprüfen und zu vermitteln und sich selbst als HR Business Partner neu zu definieren … Wir kennen all diese Felder und haben Lösungen für deine Fragen. Konkret und mit Gespür für politische Zusammenhänge beraten wir dich bei deinen Aufgaben und Transformationen. 

Führung aus Business-Perspektive

Wenn du dein Top Team beobachtest, fragst du dich, wie so deine Ziele erreicht werden sollen. Du vermisst Rückgrat und Entscheidungskraft in deinem Führungsteam. Für dein Vorhaben brauchst du Energieträger, Umsetzer, Lösungsfinder – doch im Moment wirst du eher ausgebremst als unterstützt. Die Stimmung in deinem Unternehmen könnte besser sein, dir ist klar, dass sich das auf die Performance auswirkt. Du fragst dich, welche Art von Führung bei euch Sinn macht und wie du das erfolgreich umsetzen kannst.

Wenn du dich mit Fragen dieser Art auseinandersetzt, bist du in guter Gesellschaft! Die Anforderungen an Führung ändern sich in den letzten Jahren sprunghaft. Als Unternehmensberatung mit Change Experten begleiten wir unsere Kunden durch diese Entwicklung, halten ihnen den Spiegel vor, helfen ihnen dabei, ihre Antworten zu definieren und Führung als echte Aufgabe zu verstehen. Damit ein Top Team wieder mit voller Kraft voran geht und der Mannschaft gegenüber glaubwürdig ist. Damit neues Denken Raum bekommt und Menschen sich gerne engagieren. Für deinen Erfolg definieren wir die geeigneten Maßnahmen.

In der heutigen Zeit hängt die Wettbewerbskraft und damit die Überlebensfähigkeit der meisten Unternehmen immer stärker von den sozialen Kompetenzen der Führungskräfte ab. Wo früher Rollenzuschreibungen und hierarchische Abläufe zu positiven Ergebnissen führten, ist jetzt ein situativer Führungsstil notwendig, um im Wandel der Zeiten erfolgreich zu bestehen. Die optimale Förderung des Humankapitals - von emotionaler Intelligenz und Kreativität - auf dieser Ebene, abgestimmt auf die individuellen Herausforderungen der Organisation, ist daher die Antwort auf die Schlüsselfrage unserer Zeit!

Was heißt Führung?

Führung heißt, eine Gruppe durch Integration und Koordination unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf ein gemeinsames Ziel hin zu beeinflussen. Eine Führungskraft muss aus der Unternehmensstrategie die richtigen Ziele ableiten und die Mannschaft daraufhin ausrichten. Dafür muss sie diese Ziele übersetzen und verständlich machen können, bis hin zur individuellen Zielvorgabe. Nur so werden alle in einem Boot sitzen – und in die gleiche Richtung rudern.

Veränderungen werden heute in immer kürzerer Zeit durchlaufen. Viele Mitarbeitende reagieren auf solche Transformationen jedoch verunsichert, undurchschaubare und nicht nachvollziehbare Veränderungen lösen häufig Angst und Hilflosigkeit aus. Führungskräfte, die das Prinzip des Transformationalen Führens verinnerlicht haben, gelingt es, ihre Mitarbeiter trotz der Unsicherheit zu motivieren und ihnen die Angst vor dem Unbekannten zu nehmen.

Vier Elemente bilden die Basis des transformationalen Führungsansatzes: 
1. Vorbildfunktion: Die Führungskraft muss glaubwürdig vorangehen.
2. Inspirierende Motivation: Eine überzeugende Vision erklärt, warum sich der Einsatz des einzelnen Mitarbeiter lohnt, was das gemeinsame Ziel ist. 
3. Intellektuelle Anregung: Mitarbeiter sollen herausgefordert werden, ihre Kreativität wird angeregt.
4. Individuelle Unterstützung: Je zielgenauer Einzelne unterstützt werden können, umso größer der Effekt. 

Transformationale Führung ist für Chefs herausfordernd und kollidiert in vielen Unternehmen mit der herrschenden (Führungs-)und Unternehmenskultur. 

Brauchst du hierbei Unterstützung, melde dich bei uns. 

Während universelle Führungstheorien davon ausgehen, dass bestimmte Verhaltensweisen oder Persönlichkeitsmerkmale – wie zum Beispiel Charisma – grundsätzlich zum Erfolg führen, behauptet der Ansatz des Situativen Führens, dass der Führungserfolg auch von den Rahmenbedingungen der Phase abhängig ist, in denen sich der Vorgesetzte und sein Mitarbeiter jeweils befinden. Aus diesem Grund ist der Führungsstil an die jeweilige Situation und Rahmenbedingungen anzupassen.

Jede Veränderung beinhaltet Situationen, in denen sich einige Mitarbeitende herausgefordert fühlen können (Fähigkeit) oder Widerstand zeigen (Motivation):
- Im Falle von Herausforderungen bedarf es einer stärkeren Aufgabenorientierung (detaillierte Anweisungen und Vorgaben)
- In Zeiten von Veränderungen bedarf es einer stärkeren Beziehungsorientierung (ermuntern, motivieren, unterstützen)

Für adäquate Reaktionen muss die/der Vorgesetzte seinen Führungshandlungsspielraum erhöhen:
- Sie/Er braucht sowohl eine realistische Einschätzung der Mitarbeitenden (vertiefte Wahrnehmung) 
- als auch ein weites Handlungsspektrum für Führungsinterventionen.

Oft liegen die wirklichen Auslöser verborgen und brauchen gezielte Interventionen. Teamentwicklung ist für uns kein Selbstzweck, sondern stets an Teamleistung und Qualität der Arbeit gekoppelt. Wir nutzen praxisrelevante Beispiele und achten darauf, dass die Teamleitung in der Führungsrolle bleibt.

Wir sehen schnell, wo es in Ihrem Team hängt, und kennen die passenden Lösungen. Mögliche Hebel die aktiviert werden können:

- Schnittstellenmanagement: Wo verläuft die Zusammenarbeit reibungslos, wo gibt es Probleme? Was kann getan werden, um Arbeitspakete sauber zu übergeben?
- Maßnahmenpläne: Um die Transfersicherung der Workshop-Ergebnisse zu gewährleisten, werden gemeinsam konkrete Maßnahmenpläne erarbeitet. Sie bilden die Grundlage für das weitere Vorgehen im Unternehmen.
- Outdoor-Elemente und anschauliche Aufgabenstellungen, die verdeutlichen, worauf es bei erfolgreicher Teamarbeit ankommt und wie wichtig die Rolle jedes und jeder Einzelnen dabei ist.
- Coaching: Führungskräfte werden mit den zentralen Prozessen der Gruppendynamik vertraut gemacht, reflektieren ihren eigenen Status als Teil des Systems und werden für die Möglichkeiten und Grenzen von Gestaltungsmaßnahmen sensibilisiert.

Um von einer Gruppe zu einem Hochleistungs-Team zu gelangen, müssen Teams vier Phasen durchlaufen (Tuckman):

1. Forming 
Höfliche Kontakte und Anpassung: In dieser Phase tasten sich die Mitglieder ab. Sie versuchen eine Position in der Gruppe zu finden und erkunden die gegenseitigen Erwartungen und die Verhaltensweisen der Einzelnen im Team. Da die Teamstruktur in dieser Phase durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet ist, ist es wichtig, dass das Projektteam durch seinen Projektleiter stärker geführt wird und aufzeigt, wohin die Reise gehen soll.    

2. Storming
Konflikte und Auseinandersetzungen: In dieser Phase werden sich die Mitglieder des Teams immer mehr ihrer unterschiedlichen Wertvorstellungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen bewusst. Konflikte und Machtkämpfe entstehen. Dies ist die kritische Phase, in der sich entscheidet, ob das Team sich weiter entwickelt, zurück entwickelt (zur Forming-Phase) oder gar zerbricht. In dieser Phase liegt die Hauptverantwortung beim Projektleiter, die Situationen, in denen Konflikte und Meinungsverschiedenheiten auftreten, zu moderieren. Diese Phase kann je nach Team unterschiedlich intensiv ausfallen. Wichtig ist jedoch, dass diese Phase, auch wenn sie manchmal noch so unangenehm sein mag, erfolgreich durchlaufen wird. Nur dann zeigt sich, ob ein Projektteam in der Lage ist, durch dick und dünn zu gehen.

3. Norming
Geschlossenheit und Abgrenzung: In dieser Phase hat sich das Team gefunden. Es werden Normen zur Arbeitsweise und dem gegenseitigen Umgang getroffen. Die einzelnen Mitglieder wollen verstärkt miteinander arbeiten. Die gegenseitige Wertschätzung und Anerkennung sind so groß, dass auftretende Konflikte bewältigt werden können. Das Team geht als Folge der positiven Konfliktbewältigungs-Erfahrungen offener miteinander um. Idealerweise schafft es der Projektleiter in dieser Phase allen das Gefühl zu vermitteln, an etwas gemeinsamen Größerem zu arbeiten, das ein Einzelner nicht erreichen kann. So steigt das Selbstwertgefühl des Teams im Allgemeinen sowie die Motivation jedes Einzelnen im Speziellen.

4. Performing
Unabhängigkeit und Offenheit: Die höchste Phase der Teamentwicklung auf der Beziehungsebene ist die Phase der Unabhängigkeit und Offenheit. Die Mitglieder geben sich offen Feedback; es besteht eine hohe gegenseitige Toleranz. Die Gruppe ist fähig, sich selbst gemäß der Anforderungen zu organisieren. Sie hat Selbstorganisationsfähigkeit entwickelt und kann selbständig arbeiten. Als Teamleiter sind Sie an dieser Stelle des Prozesses kaum noch gefordert und sollten allenfalls schützend eingreifen.

Zum Abschluss ein wichtiger Hinweis zum Phasenmodell nach Tuckmann:
Das Modell ist ein theoretisches Konstrukt, das einen Teambildungsprozess anschaulich und übersichtlich darstellt. Hauptkritikpunkt an dieser Übersicht ist allerdings die stark vereinfachte Darstellungsweise, die einen sequenziellen Ablauf suggeriert.

Die Phasen können in der Realität jedoch unterschiedlich lange dauern, oder sich gar wiederholen. Zudem ist nicht gesagt, dass ein Team in die Performing-Phase kommt, oder beispielsweise schon in der Storming-Phase auseinander bricht.

1. Zugehörigkeit / Wir-Gefühl
Jeder muss das Gefühl haben, dazu zu gehören und gebraucht zu werden.

2. Kooperation / Konfliktbewältigung
Das Team muss zur Kooperation fähig sein und mit Konflikten umgehen können.

3. Erwartungen / Wünsche
Es muss erlaubt sein, Erwartungen bzw. Wünsche zu äußern.

4. Informationsfluss und Kommunikation
Der Informationsfluss im Team muss funktionieren. Das heißt, der wechselseitige Austausch von Informationen zwischen den Teammitgliedern muss gewährleistet werden.

5. Dialogfähigkeit
Die Teamleistung hängt von der Qualität der Zusammenarbeit der Teammitglieder, von deren Koordinations-, Kooperations- und Dialogfähigkeit ab. Dabei ist der Dialog im Team die "Kunst des gemeinsamen Denkens.

6. Zielkongruenz
Das Team muss sich in seiner Leistungsfähigkeit an den Zielen des Unternehmens ausrichten.

7. Kompetente Führung
Es bedarf eines Teamleiter, der dem Team eine Richtung aufzeigen kann und Problemlösungsimpulse, sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene, gibt.

8. Gleichwertigkeit der Teammitglieder
Die Teammitglieder sind Handlungspartner und sind statusmäßig für gleich zu erachten. Es darf in einem echten Team keinerlei Rang- und Kompetenzunterschiede gibt.

9. Die Existenz eines Ideengebers in der Gruppe
Gewinnerteams zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen typischen Ideengeber in ihren Reihen haben.

10. Breite in den verfügbaren Teamrollen
Unterschiedliche Typen vergrößern den Spielraum des Teams und verringern die Spannungen, wenn sich zwei Personen um dieselbe Teamrolle streiten.

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