Konflikte entstehen aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen und den daraus resultierenden Unterschieden im Wahrnehmen, Denken, Vorstellen, Fühlen und Wollen.
Diese differenten Wahrnehmungen führen dazu, dass in einer Konfliktsituation unterschiedliche Ausgänge von den Beteiligten erwartet werden. Somit scheint den Konfliktparteien eine Einigung auf ein gemeinsames Ziel/Ergebnis nicht möglich zu sein. Diese Interpretation spielt sich im Inneren einer Person ab und wird durch verbales und non-verbales Verhalten und Handeln nach außen getragen. Durch Worte und Körpersprache sowie Mimik und Gestik werden die unterschiedlichen Gefühlslagen individuell ausgedrückt. Dies wiederum kann erneut zu Missverständnissen und Konflikten führen.
Konflikttypen
Menschen reagieren unterschiedlich in und auf Konfliktsituationen, was sich durch die Kategorisierung in Konflikttypen verdeutlichen lässt. Dies ist wichtig für die Konfliktprävention und das angemessene und effektive Lösen von Konflikten.
Die im Folgenden vorgestellten Konflikttypen lassen sich nicht grundlegend einer Person zuzuschreiben. Eine Person trägt alle Konflikttypen in sich und kann sich je nach Situation unterschiedlich verhalten und unterschiedliche Konflikttypen werden deutlich.
Eskalationsstufen nach Glasl - Die neun Stufen des Eskalationsmodels sind in drei Ebenen aufgeteilt: Win‐win, Win‐lose, Lose‐lose.
Befindet sich der Konflikt auf der ersten Ebene, ist es noch möglich, ihn so zu beenden, dass beide Parteien als Gewinner daraus hervor kommen. In der Regel entsteht ein Konflikt aus einer Meinungsverschiedenheit, die anfangs harmlos ist, und wenn schnell gelöst, nicht als Konflikt bezeichnet wird. Ist dies jedoch nicht der Fall, überlegen sich die Beteiligten unter Umständen neue Strategien und beginnen Druck auf die Gegenpartei auszuüben.
Auf der zweiten Ebene ist dies bereits nicht mehr möglich. In der Regel werden weitere Leute mit einbezogen und der Konflikt weitet sich aus. Es geht nun mehr um Macht und Gewinnen, als um die ursprüngliche Thematik. Ein Beteiligter wird als Verlierer aus dem Konflikt herausgehen.
Auf der dritten Ebene verlieren beide Parteien. Der Konflikt ist eskaliert und unmenschlich geworden. Es wird in Kauf genommen, selbst Opfer zu bringen, Hauptsache der anderen Partei wird spürbarer Schaden zugefügt.
Konflikt-Ebene 1: Win‐win
Verhärtung
Konflikte beginnen mit Spannungen, beispielsweise gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Es ist alltäglich und wird nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Wenn daraus doch ein Konflikt entsteht, werden die Meinungen fundamentaler. Der Konflikt könnte tiefere Ursachen haben.
Polarisation und Debatte
Ab hier überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den Anderen von ihren Argumenten zu überzeugen. Meinungsverschiedenheiten führen zu einem Streit. Man will den Anderen unter Druck setzen.
Taten statt Worte
Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den jeweils anderen, um sich oder die eigene Meinung durchzusetzen. Gespräche werden zum Beispiel abgebrochen. Es findet keine Kommunikation mehr statt und der Konflikt verschärft sich schneller.
Konlfikt-Ebene 2: Win‐lose
Sorge um Image und Koalition
Der Konflikt verschärft sich dadurch, dass man Sympathisanten für seine Sache sucht. Da man sich
im Recht glaubt, kann man den Gegner denunzieren. Es geht nicht mehr um die Sache, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen, damit der Gegner verliert.
Gesichtsverlust
Der Gegner soll in seiner Identität vernichtet werden durch alle möglichen Unterstellungen oder
ähnliches. Hier ist der Vertrauensverlust vollständig. Gesichtsverlust bedeutet in diesem Sinne Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit.
Drohstrategien
Mit Drohungen versuchen die Konfliktparteien, die Situation absolut zu kontrollieren. Sie soll die eigene Macht veranschaulichen. Man droht z. B. mit einer Forderung (10 Mio. Euro), die durch eine
Sanktion („Sonst sprenge ich Ihr Hauptgebäude in die Luft!“) verschärft und durch das Sanktionspotenzial (Sprengstoff zeigen) untermauert wird. Hier entscheiden die Proportionen über die Glaubwürdigkeit der Drohung.
Konllikt-Ebene 3: Lose‐lose
Begrenzte Vernichtungsschläge
Hier soll dem Gegner mit allen Tricks empfindlich geschadet werden. Der Gegner wird nicht mehr als
Mensch wahrgenommen. Ab hier wird ein begrenzter eigener Schaden schon als Gewinn angesehen,
sollte der des Gegners größer sein.
Zersplitterung
Der Gegner soll mit Vernichtungsaktionen zerstört werden.
Gemeinsam in den Abgrund
Ab hier kalkuliert man die eigene Vernichtung mit ein, um den Gegner zu besiegen.
Das Eskalationsmodell von Glasl ist flexibel zu sehen. Ein Konflikt kann auf jeder Stufe beginnen und aufhören.
Die Unternehmensberatung Kraus & Partner unterstützt Unternehmen beim Implementieren eines professionelle Konfliktmanagements in ihrer Organisation, Außerdem vermittelt sie ihren Mitarbeitern (auf der Führungs-Ebene und im HR-Bereich), sofern gewünscht, das Know-how und Können, um (Ziel-)Konflikte früh zu erkennen und professionell zu managen bzw. zu lösen.
Ab 2021 bietet K&P zudem ein offenes Seminar bzw. Training „Konfliktlösungskompetenz: für selbstorganisierte Teams und Führungskräfte“ an. In ihm trainieren die Teilnehmer unter anderem Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu analysieren. Außerdem lernen sie ein strukturiertes Verfahren kennen, um mit den Konfliktparteien bereits manifeste bzw. latent vorhandene Konflikte besprech- und bearbeitbar zu machen sowie so zu lösen, dass die Leistungsfähigkeit des Teams und seiner Mitglieder gewahrt bleibt bzw. wieder hergestellt wird.
Das Intensiv-Training ist speziell für Führungskräfte von Bereichen konzipiert, die bei ihrer Leistungserbringung auf eine funktionierende Teamarbeit und vertrauensvolle Zusammenarbeit angewiesen sind; außerdem für Berufsgruppen wie Personal- und Organisationsentwickler, (agile) Coaches und Berater, die mit solchen „Hochleistungsteams“ arbeiten. Auf Wunsch führt K&P das Training auch fimrenintern durch. Mehr Infos finden Sie hier.
Der Begriff „Emotionaler Verkauf“ beschreibt das Bestreben von Verkäufern bzw. Vertriebsmitarbeitern, den Kontakt und die Beziehung mit Kunden so zu gestalten, dass dieser bzw. diese zu einem positiven emotionalen Erlebnis für die Kunden wird.
Das damit verbundene Ziel ist, dass die (Ziel-)Kunden zur Überzeugung gelangen
– und zwar im Idealfall, obwohl das Produkt (beziehungsweise die Dienstleistung) etwas teurer als das Konkurrenzprodukt ist.
Insofern steckt hinter dem Emotionalen Verkauf letztlich die Intention
Hinter dem emotionalen Verkauf stecken unter anderem folgende Annahmen.
Emotionaler Verkauf – Annahme 1: Kunden haben viele Wünsche, Bedürfnisse – auch emotionale.
Erwägen Kunden den Kauf eines Produkts, dann haben sie in der Regel nicht nur technische Anforderungen an dieses, sondern auch emotionale. Ihre Nutzen-Erwartung bezieht sich unter anderem auch darauf,
Letztlich müssen ihre positiven Emotionen den „Schmerz“, Geld auszugeben, überwiegen. Freuen sie sich auf den Genuss oder Nutzen des Produkts und gehen sie davon aus, dass durch dessen Kauf ihre Wünsche erfüllt werden, fällt ihnen auch die Kaufentscheidung leicht.
Emotionaler Verkauf – Annahme 2: Die Produkte/Dienstleistungen werden immer austauschbarer.
Die meisten Unternehmen haben viele Wettbewerber. Zudem werden die (konkurrierenden) Produkte immer vergleich- und austauschbarer. Deshalb ist der Preis für die Kunden oft das einzige, relevante Unterscheidungsmerkmal – zumindest, wenn Unternehmen im Verkauf/Vertrieb primär auf die technischen Merkmale ihrer Produkte setzen.
Der „Mehrwert“, den ein Produkt Kunden aus ihrer Sicht bietet, entsteht zunehmend daraus, wie das Unternehmen (bzw. dessen Repräsentanten, also die Verkäufer) die Beziehung zu den Kunden gestaltet. Unter anderem das Auftreten und Verhalten der Verkäufer wird zunehmend zum USP. Kann ein Unternehmen in diesem Bereich punkten, relativiert sich für die Kunden auch der Preis.
Emotionaler Verkauf – Annahme 3: Die Beziehung Mensch-Mensch bzw. der Verkäufer entscheidet.
Im digitalen Zeitalter ist der Verkäufer ein zentraler Erfolgsfaktor im Verkauf/Vertrieb. Er ist oft die erfolgsentscheidende Größe. Denn er kann die Kunden – durch sein Auftreten und Verhalten – emotional erreichen und die Produkte/Leistungen so emotionalisieren, dass diese voller Überzeugung sagen: „Ja, das will ich haben.“
Der Verkäufer entscheidet durch sein Auftreten und Verhalten darüber,
Der zentrale Erfolgsfaktor beim emotionalen Verkauf zum Beispiel im stationären Fach- und Einzelhandel ist, wie der Verkäufer den persönlichen Kontakt mit dem Kunden gestaltet. Daneben spielen solche Faktoren wie die Ladengestaltung und die Warenpräsentation in ihm eine wichtige Rolle.
Im B2B-Vertrieb dauern die Kaufentscheidungsprozesse oft länger als im B2C-Bereich. Zudem sind in die Kaufentscheidung – speziell beim Projektverkauf – oft viele Personen direkt oder indirekt involviert.
Deshalb ist hier die entscheidende Frage, wie der Verkäufer bzw. das Verkaufsteam (Selling-Team) den Kontakt bzw. die Beziehung zu dem sogenannten „Buying Center“, also zu den an der Kaufentscheidung beteiligten Personen, gestaltet. Dies gilt auch für den After-Sales-Prozess, zumindest wenn der Lieferant eine langfristige Kundenbeziehung anstrebt.
Die Vertriebsberater der Unternehmensberatung Kraus & Partner vermitteln den Mitarbeitern im Vertrieb von Unternehmen, sofern gewünscht, in Seminaren und Trainings sowie Coachings das Wissen und Können, das sie zum emotionalen Verkauf brauchen.
Der Begriff „Komplexitätsmanagement“ bezeichnet das Bestreben die Einflussfaktoren auf ein System zu erfassen und deren Wechselwirkungen zu verstehen, um Prognosen über deren künftiges Verhalten oder Entwicklung zu formulieren und somit entscheidungs- und handlungsfähig zu sein.
Aufgrund der zunehmenden Vernetzung der Unternehmen mit ihrer Umwelt (unter anderem als Folge der Globalisierung und Digitalisierung) muss das Management der Unternehmen bei seinen Entscheidungen immer mehr externe Einflussfaktoren berücksichtigen – zum Beispiel bei seinem Bestreben rasch, flexibel und adäquat auf sich verändernde Marktbedingungen und -anforderungen zu reagieren. Zugleich werden die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen stets vernetzter, sprich komplexer. Auch das erschwert es Unternehmensführern, ihre Organisation zu steuern, sofern sie für sich keine Strategien entworfen haben, um die Komplexität zu meistern.
Deshalb entwickelt sich das Thema „Komplexitätsmanagement“ zu einem
dringlichen Problem in vielen Unternehmen. Dessen ungeachtet verfügen die meisten Unternehmen über keine adäquaten Instrumente und Methoden für ein professionelles Komplexitätsmanagement – auch weil Komplexität im Gegensatz zu Kompliziertheit nur bedingt managebar ist.
Komplexität ist ein Schlüsselbegriff der modernen Systemtheorie. Dabei gilt es Komplexität von Kompliziertheit zu unterscheiden. So sind zum Beispiel mechanische Uhren kompliziert aufgrund der vielen Einzelteile, aus denen sie bestehen und die funktional miteinander funktional verbunden sind. Deshalb benötigt man für ihre Reparatur Fachwissen – also die Hilfe eines Uhrmachers.
Zugleich ist jedoch das Verstehen der Funktionsweise einer mechanischen Uhr und ihr Bedienen – zum Beispiel das Einstellen der Zeit – recht einfach, also auch für Laien möglich. Zudem ist die Reaktion der Uhr zum Beispiel auf ein Verstellen der Zeiger klar. Deshalb ist das System mechanische Uhr nicht komplex. Zudem kann man ihr Reparieren lernen, wodurch sich die subjektiv wahrgenommene Kompliziertheit reduziert.
Komplexität hingegen entsteht dadurch, dass bei einem System wie zum Beispiel dem Wetter sehr viele Einflussfaktoren zusammenwirken – und zwar so, dass deren Wechselwirkungen nie genau vorhersehbar sind. Folglich ist man vor Überraschungen auch nicht gefeit, selbst als Wetterfachmann, und diese gilt es bei Prognosen, also zum Beispiel bei Wettervorhersagen, einzukalkulieren.
Mit dieser Herausforderung sind zunehmend die Entscheider in Unternehmen konfrontiert. Sie können bei ihren strategischen, also zukunftsweisenden Entscheidungen oft nur bedingt einschätzen,
Komplexe Systeme wie zum Beispiel Märkte und Unternehmen lassen sich zwar beobachten, aber nur bedingt steuern und kontrollieren. Zugleich hat jedoch jede Handlung zum Beispiel der Manager von Unternehmen Einfluss auf System, ohne dass dessen Reaktion mit Sicherheit vorhersehbar ist.
Dies setzt dem Komplexitätsmanagement im Betriebsalltag enge Grenzen. Deshalb reduziert es sich in der Praxis zumeist darauf,
Die Unternehmensberatung Kraus & Partner vermittelt den Mitarbeitern von Unternehmen, sofern gewünscht, u.a. in Trainings und Coachings die Kompetenz, die Komplexität in ihrem Arbeitsumfeld zu meistern..
