Ausgangssituation:
Ein Finanzinstitut stand kurz vor dem Closing, das heißt der Übernahme eines anderen Finanzinstituts.
Zu diesem frühen Zeitpunkt der Due Diligence wurden wir hinzugezogen, um direkt nach der Übernahme den Integrationsprozess begleiten zu können. Für das kaufende Unternehmen war eine positive Abwicklung der Fusion wichtig. Bei einem Scheitern wäre das gesamte Unternehmen in Schieflage geraten, da das gekaufte Unternehmen fast genauso groß war wie der Käufer.
Unser Beratungsansatz:
Projekte dieser Art sind nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Wir haben von Anfang an unserem Kunden vorgeschlagen ein Integrationsteam aufzubauen, dass diese Fusion begleiten soll. Dieses Integrationsteam ist nicht das Management, dieses wird sich im Lenkungsausschuss wiederfinden. [SS1] Mit dem Integrationsteam meinen wir das Unterstützungsteam / Change Team, das alle Maßnahmen entwickelt und koordiniert und immer wieder mit dem Lenkungsausschuss abgestimmt hat. Wie so oft in Fusionen gibt es in den Wochen nach dem die Fusion bekannt gegeben wurde eine große Unsicherheit über die Führung. Da ja Führungskräfte aus beiden Unternehmen aus ähnlichen Funktionen kommen, ist eine der ersten Fragen welche Führungskraft welche Funktion die Zukunft übernimmt und wer dann entweder nicht mehr dabei ist oder der neuen Führungskraft eines Bereichs zugeordnet wird. Diese Phase sollte immer so schnell wie möglich abgeschlossen sein. Genau deswegen braucht es schon in dieser Phase ein Integrationsteam, dass diese Phase professionell managed und unterstützt. Die bestehenden Führungskräfte sind hier nur zum Teil handlungsfähig, da sie gleichzeitig Betroffene und Beteiligte sind.
Jede Fusion hat typischerweise eine sehr heiße Phase, also die Phase bis das neue Organigramm des funktionierten Unternehmens vorliegt. Dann gibt es noch eine weitere wichtige Phase, die vor allem als Schwerpunkt die Zusammenführung der Teams unter einer neuen Führung beinhaltet. Hier gilt es Arbeitsweisen, Zusammenarbeitsformen, Prozesse und Strukturen zu harmonisieren, aber vor allem zu entscheiden, welche Prozesse und Arbeitsformen jetzt nun die geltenden sein werden. Sind es die des Käufers, sind es die des gekauften Unternehmens oder sind es komplett neue Prozesse und Arbeitsformen, die aus beiden Welten das Beste herausziehen? Dies gilt es zu klären und festzulegen. Diese Phase dauert in der Regel 3-6 Monate und ist mit einer sehr starken Arbeitsbelastung verbunden. Oft wird dann der Fehler gemacht, dass nach diesen 3-6 Monaten die Fusion als abgeschlossen verkündet wird.
Uns ist jedoch allen bewusst, dass erst dann die kulturelle Integration wirklich startet und sich über einige Jahre hinziehen kann. Wir haben unseren Kunden diese drei Phasen erläutert und haben diese Fusion auch über die ersten vier Wochen, das darauffolgende halbe Jahr und die dann folgenden 2-3 Jahre begleitet. Klar sind die Themen und Inhalte dieser drei Phasen sehr unterschiedlich, was dazu führt, dass auch das Integrationsteam sich neu zusammensetzt, je nachdem über welche Phase wir reden.
In Phase eins, der heißen Phase, hatten wir zwei Kernaufgaben. Zum einen die gesamte Change Kommunikation mit allen Stakeholdern sicherzustellen. Zum anderen individuelles Coaching der Top-Führungskräfte, aber auch des Betriebsrats in dieser doch heiklen Besetzungsphase.
In der Phase zwei, der Integration innerhalb der einzelnen Funktionen, geht es um folgende Themenstellungen:
1. Das Erstellen der Integrations-Roadmap. Es gibt so viele Themen, die hier zu klären sind. Rechtliche, prozessuale, organisatorische, regulatorische, aber auch Systemfragen, wie zum Beispiel: Welche IT-Systeme sollen in Zukunft weiter verwendet werden? Jeder Bereich muss eine Integrationsstrategie entwickeln, einen Projektplan aufstellen und diesen dann in den nächsten Wochen und Monaten konsequent umsetzen. Diese Pläne aufzubauen und nachzuhalten war mit Aufgabe des Integrationsteams.
2. Kommunikation: Insbesondere in dieser Phase müssen weiterhin die Steakholder auf dem Laufenden gehalten werden. Eine spezifische Kommunikationsmatrix sollte aufgebaut werden und permanent mit neuen Inhalten gefüllt werden. In unserem Integrationsteam hatten wir dafür Change Kommunikationsspezialisten, die dies sichergestellt haben. In der Phase der Zusammenführung und dem Zusammenlegen der Tätigkeiten haben wir in unserem Integrationsteam auch Prozessspezialisten und Organisationsentwicklungsexperten. Diese haben die jeweiligen Bereiche darin unterstützt, Prozesse sauber zu analysieren, eine richtige Bestandsaufnahme durchzuführen und die Soll-Prozesse gemeinsam durch mehrere Workshops zu entwickeln und zu implementieren.
3. Nicht zu unterschätzen ist die Phase drei, also wenn die Integration offiziell als abgeschlossen gilt, aber noch nicht wirklich eine kulturelle Integration vorliegt. In dieser Phase haben wir empfohlen gemeinsame Führungskräfte Entwicklungsprogramme aufzulegen, das Werte-System des neuen integrierten Unternehmens zu revidieren und anzupassen und Führungssysteme zu etablieren, die das neue Werte-System und die neue Zusammenarbeitskultur verankern soll. In dieser Phase lag somit unser Schwerpunkt vor allem auf dem Thema Qualifizierung und Training.
Ergebnis:
Wir durften das Unternehmen über einen Zeitraum von drei Jahren begleiten. Es gibt keine Fusion, die keine Höhen und Tiefen hat und in der alles glatt läuft. Durch unsere Begleitung konnten wir jedoch frühzeitig Fehlentwicklungen erkennen, konnten diese thematisieren und zu einem Zeitpunkt Gegenmaßnahmen entwickeln, die verhindert haben, dass die Fusion sich in die falsche Richtung entwickelte. Mit unserem Transformationsexperten konnten wir zum nachhaltigen Erfolg dieser Fusion beitragen.
[SS1]Mir ist nicht ganz klar, was der Satz aussagen will.
