Ausgangssituation:
Das Unternehmen ist ein mittelständisches Unternehmen, das eine über hundertjährige Tradition schon hinter sich hat.
Der neue Vorstand hat nach ca. einem Jahr eine Expansionsstrategie entwickelt. Die Idee ist aus einem Betrieb, der die letzten Jahrzehnte eher defensiv unterwegs war und somit leider auch Marktanteile verloren hat, das Ruder rumzureißen. Die Expansionsstrategie basierte auf folgenden strategischen Säulen:
- Massive Verstärkung der Exportaktivitäten. Das Unternehmen soll aus einem rein auf Deutschland fokussierten Betrieb zu einem europäischen Player werden.
- Massive Verstärkung der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, um in den nächsten ein bis zwei Jahren die aktuellen Ideen in echte Innovationen umzuwandeln
- Etablierung einer Kultur der Selbstverantwortung. Das Unternehmen war durch den Vorgänger sehr hierarchisch geführt, was dazu geführt hatte, dass eigenständiges Handeln so gut wie nicht vorhanden war.
- Wir wurden angefragt, diese massive Transformation dieses Unternehmens mit knapp 700 Mitarbeitern zu begleiten.
Unser Beratungsansatz:
Uns war von Anfang an bewusst, dass diese Strategie eine fundamentale Transformation der Unternehmenskultur und der Arbeitsweisen als Folge haben wird. Daher war ein wesentliches Teilprojekt die Change Kommunikation. Nur durch ein frühes und intensives Einbinden aller Mitarbeitenden in die Strategie und die Art und Weise, wie diese umgesetzt werden soll, konnten diese Veränderungen gelingen. Dabei setzen wir auf unsere bewährte Methode, die 4x4 Change Kommunikationsmatrix. Zum einen geht es darum, denn Sinn der Strategie den Mitarbeitenden so zu erklären, dass sie für sie nachvollziehbar ist um sie mit ihrer eigenen Arbeitsrealität in Verbindung bringen zu können. Zum anderen geht es, wie immer, darum, die mittlere Führungsebene als Multiplikatoren der Strategie zu gewinnen. Wir wissen, dass die Vorbildfunktion ein Schlüsselfaktor einer jeden Change Kommunikation ist. Die Menschen achten viel weniger auf das, was gesagt wird, sondern vielmehr darauf, wie vor allem die direkten Vorgesetzten die Botschaften verkünden. Unser Change-Kommunikationsplan basierte zum einen auf einem guten Mix von Einweginformationen, die über die unterschiedlichsten Kanäle verbreitet wurden. Mit Einweginformationen meinen wir Informationen, die erstmal nur eine Informationsrichtung haben, nämlich vom Sender zum Empfänger (Newsletter, Großveranstaltungen mit Vorträgen). Auf der anderen Seite braucht es auch Formate, die einen stärkeren Dialogcharakter haben. Es hat sich gezeigt, dass Menschen die Informationen erst dann verarbeiten konnten, wenn sie die Gelegenheit hatten, mit anderen darüber zu reden und dadurch erst das Sortieren der Gedanken und die eigenen Schlussfolgerungen möglich ist. Daher haben wir Dialogformate auf unterschiedlichsten Ebenen implementiert, sowohl innerhalb der einzelnen Funktionen als auch funktionsübergreifend, um dies zu ermöglichen. Da das Unternehmen kaum Ressourcen hatte, um die Change Kommunikation mit internen Mitarbeitenden zu besetzen, haben wir ein Team zusammengestellt, das folgende Kompetenzen beinhaltetet:
1. Projektleitung Change Kommunikation
2. Redaktion zum Schreiben von Texten
3. Moderatoren, die die Dialogformate in der Umsetzung begleitet haben
Wie oft in Veränderungsprojekten läuft der Bedarf der Change Kommunikation in Wellen. Am Anfang gibt es einen großen Anschub, um das Thema aufzugleisen und zu starten. Dann beruhigt sich der Aufwand. Und einige Monate später kommt es dann sehr frisch wieder. Daher empfehlen wir in all unseren Projekten, so wie wir das auch in diesem gemacht haben, die Implementierung eines Sounding Boards, also einer Gruppe von Mitarbeitenden, mit denen wir regelmäßig durchgesprochen haben, wie gerade die Gemütslage und das Verständnis zur Veränderung ist. In monatlichen Reviews haben wir diese Erkenntnisse dann aufgearbeitet, um weitere situationsbedingte Kommunikationsmaßnahmen zu implementieren.
Ergebnis:
Das Projekt lief über die Dauer von drei Jahren. In dieser Zeit hat unser Team das Management permanent begleitet. Wir konnten durch unser Wirken sicherstellen, dass zum einen das Management nicht in einer selbstreferenziellen Blase lebt, in dem es glaub, dass ja eigentlich alles klar ist, sondern immer wieder daran erinnert wird, wo noch Unverständnis, Misstrauen oder Skepsis gegen die Veränderung vorliegt. Zudem konnten wir immer zeitnah Vorschläge erarbeiten, um Fehlentwicklungen frühzeitig einzudämmen.
