Change Kommunikation

Ausgangssituation

Das Unternehmen ist ein mittelständisches Unternehmen, das eine über hundertjährige Tradition hinter sich hat.

Der neue Vorstand hat nach ca. einem Jahr eine Expansionsstrategie entwickelt. Die Idee ist aus einem Betrieb, der die letzten Jahrzehnte eher defensiv unterwegs war und somit leider auch Marktanteile verloren hat, das Ruder rumzureißen. Die Expansionsstrategie basierte auf folgenden strategischen Säulen:

1. Massive Verstärkung der Exportaktivitäten. Das Unternehmen soll aus einem rein auf Deutschland fokussierten Betrieb zu einem europäischen Player werden.
2. Massive Verstärkung der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, um in den nächsten ein bis zwei Jahren die aktuellen Ideen in echte Innovationen umzuwandeln
3. Etablierung einer Kultur der Selbstverantwortung. Das Unternehmen war durch den Vorgänger sehr hierarchisch geführt, was dazu geführt hatte, dass eigenständiges Handeln so gut wie nicht vorhanden war.
4. Wir wurden angefragt, diese massive Transformation dieses Unternehmens mit knapp 700 Mitarbeitern zu begleiten.

Unser Beratungsansatz

Uns war von Anfang an bewusst, dass diese Strategie eine fundamentale Transformation der Unternehmenskultur und der Arbeitsweisen als Folge haben wird. Daher war ein wesentliches Teilprojekt die Change Kommunikation. Nur durch ein frühes und intensives Einbinden aller Mitarbeitenden in die Strategie und die Art und Weise, wie diese umgesetzt werden soll, konnten diese Veränderungen gelingen. Dabei setzen wir auf unsere bewährte Methode, die 4x4 Change Kommunikationsmatrix.

Abbildung: Kommunikationsmatrix

Zum einen geht es darum, denn Sinn der Strategie den Mitarbeitenden so zu erklären, dass sie für sie nachvollziehbar ist um sie mit ihrer eigenen Arbeitsrealität in Verbindung bringen zu können. Zum anderen geht es, wie immer, darum, die mittlere Führungsebene als Multiplikatoren der Strategie zu gewinnen. Wir wissen, dass die Vorbildfunktion ein Schlüsselfaktor einer jeden Change Kommunikation ist. Die Menschen achten viel weniger auf das, was gesagt wird, sondern vielmehr darauf, wie vor allem die direkten Vorgesetzten die Botschaften verkünden.

Unser Change-Kommunikationsplan basierte zum einen auf einem guten Mix von Einweginformationen, die über die unterschiedlichsten Kanäle verbreitet wurden. Mit Einweginformationen meinen wir Informationen, die erstmal nur eine Informationsrichtung haben, nämlich vom Sender zum Empfänger (Newsletter, Großveranstaltungen mit Vorträgen). Auf der anderen Seite braucht es auch Formate, die einen stärkeren Dialogcharakter haben. Es hat sich gezeigt, dass Menschen die Informationen erst dann verarbeiten konnten, wenn sie die Gelegenheit hatten, mit anderen darüber zu reden und dadurch erst das Sortieren der Gedanken und die eigenen Schlussfolgerungen möglich ist.

Daher haben wir Dialogformate auf unterschiedlichsten Ebenen implementiert, sowohl innerhalb der einzelnen Funktionen als auch funktionsübergreifend, um dies zu ermöglichen. Da das Unternehmen kaum Ressourcen hatte, um die Change Kommunikation mit internen Mitarbeitenden zu besetzen, haben wir ein Team zusammengestellt, das folgende Kompetenzen beinhaltetet:

1.  Projektleitung Change Kommunikation

2. Redaktion zum Schreiben von Texten

3. Moderatoren, die die Dialogformate in der Umsetzung begleitet haben

Wie oft in Veränderungsprojekten läuft der Bedarf der Change Kommunikation in Wellen. Am Anfang gibt es einen großen Anschub, um das Thema aufzugleisen und zu starten. Dann beruhigt sich der Aufwand. Und einige Monate später kommt es dann sehr frisch wieder. Daher empfehlen wir in all unseren Projekten, so wie wir das auch in diesem gemacht haben, die Implementierung eines Soundingboards, also einer Gruppe von Mitarbeitenden, mit denen wir regelmäßig durchgesprochen haben, wie gerade die Gemütslage und das Verständnis zur Veränderung ist. In monatlichen Reviews haben wir diese Erkenntnisse dann aufgearbeitet, um weitere situationsbedingte Kommunikationsmaßnahmen zu implementieren. 

Abbildung: Soundingboard

Ergebnis

Das Projekt lief über die Dauer von drei Jahren. In dieser Zeit hat unser Team das Management permanent begleitet. Wir konnten durch unser Wirken sicherstellen, dass zum einen das Management nicht in einer selbstreferenziellen Blase lebt, in dem es glaub, dass ja eigentlich alles klar ist, sondern immer wieder daran erinnert wird, wo noch Unverständnis, Misstrauen oder Skepsis gegen die Veränderung vorliegt. Zudem konnten wir immer zeitnah Vorschläge erarbeiten, um Fehlentwicklungen frühzeitig einzudämmen. 

Ausgangssituation

Einer unserer Konzern-Kunden mit mehr als 50.000 Mitarbeitern weltweit stand vor einer großen Transformation seiner Arbeitsplatzkonzepte. Neben der Umstellung auf Cloud-Services und den damit verbundenen Wechsel auf neue Endgeräte und veränderte Arbeitsprozesse für jeden Mitarbeiter beinhaltete diese Transformation auch den Umzug in neue Bürokonzepte (z. B. share desk spaces). 

Unsere Aufgabe war die kommunikative Begleitung des Programmes, d. h. die globale Information und Vorbereitung von 60.000 Mitarbeitern auf dieses neue Arbeitsplatz-Konzept. Ziel war es hierbei, Ängste und Widerstände zu nehmen, die Mitarbeiter so gut wie möglich auf die verändernde Arbeitsumgebung vorzubereiten und zu befähigen, mit der neuen Hardware und Software zu arbeiten und natürlich Aufbruchstimmung zu generieren.

Keine einfache Aufgabe, da die meisten Mitarbeitenden seit vielen Jahren am gleichen Schreibtisch mit gleicher Technik arbeiteten und zum Teil großen Respekt vor technischer Veränderung hatten und wenig Lust, sich jeden Morgen einen neuen Arbeitsplatz zu suchen.
Unser Kunde wollte natürlich auch sicherstellen, dass im Verlauf des Roll-outs durch fehlende Fähigkeiten der Mitarbeiter die neue Technik zu nutzen die Performance sinkt.

Unser Beratungsansatz

In diesem Projekt war es zunächst essenziell, die tatsächlichen Veränderungen für die einzelnen Zielgruppen zu identifizieren, also was würde sich konkret im täglichen Arbeiten für die Mitarbeiter ändern.

Durch Shadowings der IST-Arbeitsweise und Fokusgruppen, mit denen wir Pilotflächen besuchten, erfassten die Unterschiede zum Zielzustand und visualisierten diese so plakativ und einfach wie möglich, um Mitarbeiter auf allen Ebenen gleichermaßen abzuholen.

In der Folge erstellten wir ein auf den IT-Roll-out abgestimmtes Kommunikations-und Informationskonzept.
In Projekten dieser Größenordnung ist ein gezieltes Stakeholdermanagement ein essenzieller Erfolgsfaktor. Wir stimmten das Kommunikationskonzept mit einer Vielzahl von Führungskräften ab, um diese zu informieren, wie ihre Mitarbeiter im Roll-out kommunikativ begleitet werden würden und welche Befähigungsmaßnahmen zur Verfügung stehen. Dabei sammelten wir Feedback und individuelle Bedürfnisse unterschiedlicher Geschäftsbereiche ein und ließen dieses in das Konzept einfließen.

In enger Kooperation mit der internen Konzernkommunikation (CI, redaktioneller Check) definierten wir die passenden Kanäle und erstellten in der Folge die Kommunikationsinhalte und –formate.

Die Mitarbeitenden wurden ab drei Monate vor ihrem persönlichen Roll-out in einem Countdown kontinuierlich begleitet. Angefangen mit der Change Story und den vielen Vorteilen, die das neue Workplace-Konzept mit sich bringt, über die Informationen zu “was bedeutet das für mich und meine Arbeit?” bis hin zu wie läuft der Roll-out konkret, wurden die Mitarbeitenden mit Mailings, Intranet-Updates inklusive Video-Tutorials und Informationsbroschüren bis zum Roll-out begleitet. 

Sie hatten zudem die Möglichkeit, in Pilotflächen ins neue Arbeiten “hineinzuschnuppern” oder virtuelle Begehungen vorzunehmen. Im Roll-out erklärten Booklets am Arbeitsplatz alles rund um das neue Set-up und die Menschen wurden von Key Usern in jedem Team von Tag 1 an die Hand genommen.

Parallel setzten wir das Projektmarketing auf, um den Fortschritt und die Erfolge des Roll-outs sichtbar zu machen und das Vertrauen zu stärken.

Ergebnis

Der Roll-out verlief sehr erfolgreich – der Kunde vermerkte keine bemerkenswerten Abrisse in der Produktivität während des Roll-outs. Die Feedbacks zur begleitenden Kommunikation waren sehr positiv. 

An dieser Stelle noch eine wichtige Erkenntnis aus der Erfahrung unzähliger Veränderungsprojekte: Kommunikation ist nie gut genug, es wird immer Menschen geben, die sich nicht gut genug informiert oder eingebunden fühlen. 

Unser Umgang mit dieser Tatsache hat sich auch in diesem Projekt ausgezahlt: unterschiedliche Angebote und Formate, um möglichst viele Bedürfnisse abzudecken und ein Key User Konzept, das die Leute vor Ort unterstützt hat.

Das Unternehmen arbeitet seit nun 6 Jahren in shared workspace-Ansätzen  - das “Neue” ist zur Gewohnheit geworden.