Change Begleitung-Organisationsentwicklung

Ausgangssituation

Eine große Anstalt des öffentlichen Rechts. Das Unternehmen steht vor großen Herausforderungen. Zum einen gibt es durch den neuen Vorstand die Erkenntnis, dass folgende Themen im Argen stehen und im Rahmen einer größeren Transformation angegangen werden müssen:

1. Die Gesamteffizienz der Organisation und der dazugehörenden Prozesse
2. Kunden werden eher als Leistungsempfänger, denn als Kunden gesehen

Der Vorstand will diese Veränderung angehen und hat uns beauftragt, diesen über dreijährigen Transformationsprozess zu begleiten.

Unser Beratungsansatz

Es war somit schnell klar, dass es sich bei diesem Projekt um eine Kombination von strukturellen Themen und einer Kulturveränderung handelt.

Unsere Beratung lässt sich in der Regel in drei typische Phasen unterteilen.

Phase 1 = Diagnose

Phase 2 = Design der Interventionen

Phase 3 = Delivery / Umsetzungsunterstützung

Im gesamten Veränderungsprozess gleichen wir permanent mit dem jeweiligen Kunden ab, welche Tätigkeiten und Rollen durch uns den größten Wertbeitrag für das zu erreichende Ziel bringt. Unser Ziel ist immer die Unterstützung und Befähigung der Systemverantwortlichen. Wir werden dort aktiv, wo wir sinnhaft einen Wertbeitrag leisten können. Deshalb fokussieren wir unsere Interventionen auf die vorhandenen Akteure und kompensieren deren Leistungserbringung nur dort, wo deren Leistungsvermögen an Grenzen stößt.

Das Gelingen des Veränderungsprojektes ist unmittelbar von den Energiezuständen der beteiligten und betroffenen Personen abhängig. Dieser Zusammenhang wird am besten mit dem Eisbergmodell erklärt. Diesem Modell folgend werden Veränderungen der „Hardfacts“ nur dann gelingen, wenn sich die „Softfact“ unterhalb der Wasseroberfläche stabilisieren.

Im Rahmen einer fundierten Diagnose ist es deshalb zunächst in der Regel notwendig, mit einem sogenannten „Deep Dive“ unter die Wasseroberfläche zu schauen und auf der Grundlage einer Stakeholderanalyse mit Hilfe von Einzel- oder Kleingruppeninterviews die jeweilige Gefühls- und Motivationslage zu verstehen. Diese Intervention empfinden die Personen als Wertschätzung. Hier dürfen sie ihrem emotionalen Zustand schildern, werden ernst genommen und erleben eine begleitete Reflektion dazu.
Ein Deep Dive-Interview ist eine sehr wirkungsvolle erste Intervention, um die notwendige Akzeptanz für eine Veränderung zu verankern. Wenn es möglich ist, die Interviewer im späteren Prozess weiter zu verweben, dann hilft das bereits aufgebaute vertrauensvolle Verhältnis (Bonding) aus den Interviews wesentlich im weiteren Veränderungsverlauf. Diese vertrauensvollen Beziehungen können über den ganzen Projektverlauf wie ein „Sounding Board“ genutzt werden.

Auf der Grundlage der Deep Dive Erkenntnisse haben wir ein Veränderungsdesign bzw. eine Architektur für das Gelingen der gewünschten Veränderung entwickelt.

Als Metamodell für diese Architektur haben wir das K&P 4 X 4 Change-Modell angewendet:

Es gliedert eine Veränderung in 4 typische Gestaltungsphasen:

Phase 1: Akzeptanz schaffen, Phase 2: Mobilisieren, Phase 3: Verbessern und Phase 4: Committment sicherstellen.

Je Phase definiert das Modell 4 notwendige Interventionsfelder: Gestaltung der Strukturen und Prozesse, Entwicklung der Fähigkeiten, Entwicklung der inneren Einstellungen der Stakeholder, Weiterentwicklung der Kultur.

Wir haben gemeinsam mit dem Kunden den Interventionsprozess gestaltet.

Anbei ein Auszug der Maßnahmen:

Begleitet wurde dieser Prozess durch ein Change-Kommunikationsteam. Dieses Thema hat parallel zu den Interventionen alle Kommunikationsmaßnahmen geplant, die sicherstellen sollten, dass die Mitarbeitenden über die Vision und das was und wie umgesetzt wird auf dem Laufenden sind:

Wie bei jeder Veränderung, ist die Anpassungsfähigkeit auf sich permanent veränderte Rahmenbedingungen essenziell. Ein Change-Team wurde installiert, mit der Aufgabe den Gesamtprozess zu steuern. Folgende Rollen haben sich dort wiedergefunden:

-          Programmsteuerung

-          Change-Kommunikation

-          Mitarbeitervertretung

-          Prozess- und Organisationsentwicklung

Dieses Team hatte auch die Aufgabe das Management zu beraten in der Umsetzung der Maßnahmen in den eigenen Bereichen. Denn unsere Erfahrung zeigt, dass das Management in jeder Veränderung immer das Gefühl haben muss im Drivers-Seat zu sitzen. Die Aufgabe des Change-Teams war es auch dem Management Rückmeldungen zu geben, wenn es selber Verhinderer der Veränderung ist. Oft geben Führungskräfte „schwache“ negative Signale von sich, die von den Mitarbeitenden amplifiziert werden und entsprechende Konsequenzen mit sich bringen. Ein echtes Coaching der Führungskräfte steht somit auch im Kernauftrag eines Change-Teams.

Neben den Koordinations- und Kommunikations-Maßnahmen, lag ein großer Anteil der Veränderung auf dem Thema der Befähigung. Wir haben ein umfangreiches Qualifizierungsprogramm entwickelt, dass als Schwerpunkt:

-          Kundenorientierung und

-          Performance-Kultur

hatte.

Ergebnis

Wir haben das Unternehmen über 3 Jahre durch die Transformation begleitet. Der ursprüngliche Auftrag wurde mehrfach verändert, wie es in einer solchen Transformation auch üblich ist. Wir konnten in dieser Zeit die Führungskräfte davon überzeugen, wie wichtig ihre eigene Rolle in dieser Veränderung ist und sie zu den Treibern der Transformation entwickeln. Der partizipative Ansatz unserer Beratung hat sichergestellt, dass wir keine Fremdkörper waren, sondern als „wahre“ Unterstützer gesehen wurden. Dies ermöglichte uns das nötige Vertrauen sicherzustellen, dass sich positiv auf den Gesamterfolg dieser Transformation ausgewirkt hat.

Ausgangssituation

Der Entwicklungsbereich eines Maschinenbau-Unternehmens möchte, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, innovativer werden und in der eigenen Planung verlässlicher. Die Lösung liegt für das Führungsteam auf der Hand: Wir müssen grundlegend Dinge ändern. Eine agile Entwicklung ist als Zielbild schnell definiert. Doch wie? Keiner der über 100 Entwicklungsmitarbeiter hat wirklich Vorerfahrung in diesem Bereich und Veränderung ist eher die Ausnahme als die Regel. Hier kam der Kontakt zu Kraus & Partner zustande.

Unser Beratungsansatz

Wie immer in unseren Organisationsentwicklungsprojekten starten wir mit einem Kick-off in dem wir den Veränderungsauftrag herausfordern und schärfen. Den Auftraggebern muss glasklar sein, was sich verändern soll und warum dies so wichtig ist.

Mit einer Stakeholderanalyse verschaffen wir uns einen Überblick über die relevanten Zielgruppen und Personen für das bevorstehende Vorhaben.

Wir erarbeiten erste Hypothesen zur IST-Situation als Basis für unsere Analyse-Phase. Ein Beispiel: Die Führungskräfte des Bereichs sind Teil des Problems, ihr Handeln verhindert die Übernahme von Verantwortung und das völlig unbeabsichtigt.

Im zweiten Schritt führen wir Interviews mit ca. 25 Personen, 20 aus dem Bereich und 5 direkte Schnittstellen. Wir validieren bzw. widerlegen darin unsere Hypothesen und schaffen ein Bild der Ausgangslage sowohl aus der Innenperspektive als auch aus Sicht der internen Partner.

In einem Spiegelworkshop präsentieren wir die Ergebnisse der Analyse – der Aha-Effekt und die Betroffenheit im Raum ist spürbar. Zum Beispiel hat sich die zuvor erwähnte Hypothese eher erhärtet: Führungskräfte agieren sowohl als Brandstifter als auch als Feuerlöscher – ein Teufelskreis.

Die Ergebnisse im Überblick

Eine weitere Erkenntnis: Es ist überhaupt keine Luft für Innovation, geschweige denn für Transformation – die Leute sind überlastet und überbucht.

In unserer zweiten Beratungsebene der Designebene, überlegen wir deswegen gründlich, in welchem Modus wir das Zielbild unseres Kunden erreichen können. Eine radikale Organisationsveränderung mit schnellen Tatsachen kann nicht das Mittel der Wahl sein.

Wir konzipieren einen Prozess über ein Jahr, der der Geschwindigkeit der Organisation angepasst ist. Einer der Gründe: Wir haben es mit Ingenieuren zu tun, diese möchten Veränderungen vor allem logisch verstehen und nachvollziehen können – das ist die Basis für Akzeptanz.

Wir starten damit „Luft zum Atmen“ zu schaffen, wir fordern Prozesse heraus, killen Meetings und animieren dazu, laufende Projekte auf Eis zu legen – es braucht Zeit im Kalender, um an der eigenen Transformation arbeiten zu können und diese Zeit in der Folge für Innovationsthemen zu nutzen.

Ab jetzt geht es in die Anwendungsebene: Der freigeräumte Tag wird mit einem Werkstattkonzept genutzt. Wir definieren Themen, die neu gedacht werden müssen, geben Impulse aus anderen Unternehmen und schaffen einen Prozess, in dem an diesen Werkstatttagen schnell Ergebnisse entstehen. Immer in anderen Teilnehmer-Konstellationen immer die betroffenen Player am Tisch.

Wir arbeiten u. a. an einem Entwicklungsleitbild, an der Gremienstruktur, an Meetinglogiken, an Standards, am Umgang mit Support und LCM-Themen und bekommen über diese Diskussionen nach und nach wichtige Impulse eines möglichen Organisationsdesigns.

Nach zwei Werkstatt-Monaten bringen wir diese Erkenntnisse zunächst in kleiner Runde zusammen. Die Gruppe ist sich einig: Es braucht einen radikalen neuen Organisationsansatz, um all die Schmerzpunkte zu adressieren und eine Chance zu haben, grundlegende Veränderung zu ermöglichen.

Die Erkenntnisse im Überblick

Klassische Hierarchien sollten aufgelöst werden und durch neue Rollenkonzepte ersetzt werden. Nach einigen Runden steht ein neues Organisationsdesign mit agilen Rollen, die ineinandergreifen und im Zusammenspiel die Schmerzpunkte der Vergangenheit lösen sollen.

Zum Beispiel ein Program Management, dass neutral und transparent den aktuellen Stand des Entwicklungsportfolios aufzeigt und Auswirkungen von Veränderungen sichtbar macht. Oder People Leads, die sich vollständig um die Personalentwicklung, disziplinarische Führung und das Kompetenzmanagement des Bereichs kümmert, und damit die besten Fachleute, die diese Rolle bisher mit übernommen haben, freispielt (Phänomen: Bester Fachmann wird Führungskraft). Oder Centers of Competence, die sich fachlich selbst weiterentwickeln und auf den neuesten Stand bringen. 

Alles in allem: Ein radikaler Ansatz für dieses Unternehmen.

Wir verproben das Design mit einer kritischen Pilotgruppe und lassen diese dagegen treten. Wertvolles Feedback zur Weiterentwicklung, aber kein Showstopper. 

Wir stellen das Design dem Betriebsrat und HR vor – volle Unterstützung.

Dann der Moment der Wahrheit: Wir laden die heutigen Führungskräfte zu einem Offsite ein und stellen diesen die Ideen des Designs und die Rollen vor – das Design bedeutet, dass alle FK ihre heutige Position mit vielen Pflichten, aber auch Privilegien zunächst verlieren. Alle Mitarbeiter haben die Chance, sich auf die neuen Rollen zu bewerben. Die passendsten Kollegen sollen in einem fairen und transparenten Prozess ausgewählt werden.

Wir erklären und sind da, um Emotionen aufzunehmen. Der Tag ist bewegend, aber bemerkenswert offen – auch die Führungskräfte spüren, dass sich etwas ändern muss.

In der Folge schaffen wir Dialogformate, um die bestehenden Führungskräfte zu begleiten und ihnen einen Informationsvorsprung vor ihren Mitarbeitenden zu schaffen.

Danach gibt es an allen Standorten Roadshows mit allen betroffenen Mitarbeitern – jede Rolle wird beleuchtet und der Prozess wird vorgestellt – eine Mischung aus Überraschung, Skepsis und Hoffnung.

Dann startet einer der Schlüsselmomente in der Organisationsentwicklung: der Matching-Prozess der neuen Rollen. Die Mitarbeiter können sich bewerben und führen kurze Eignungsgespräche mit dem Leiter der Entwicklung, HR und uns. 

In einer Besetzungskonferenz bringen wir dann das Selbstbild der Bewerber mit dem Fremdbild eines demokratisch gewählten Gremiums zusammen – maximale Beteiligung.

In der Konferenz werden Besetzungsszenarien erarbeitet, das letzte Wort hat der Leiter des Bereichs. Das Ergebnis ist eine Werbung für partizipative Prozesse.

Ab diesem Zeitpunkt geht die volle Konzentration auf die Befähigung der neuen Rolleninhaber. Wir trainieren die Methodik (Scrum), schaffen Standards und Prozesse, stimmen Schnittstellen ab und setzen das Tooling auf.

Ziemlich genau ein Jahr nach dem Start der Werkstätten wird die Organisation auf agile Scrum Teams umgestellt. Die Organisationsentwicklung ist grundsätzlich abgeschlossen und wird noch punktuell von uns unterstützt.

Ergebnis

Die neue Organisation ist erst seit Frühjahr 2023 live. Erste Effekte waren jedoch bereits in den Monaten zuvor spürbar. Immer mehr Menschen haben Verantwortung übernommen und ihre Ideen eingebracht, wie man Dinge anders gestalten könnte.
Die Aufbruchstimmung ist groß, die Hoffnung überwiegt deutlich der vorhandenen Skepsis. Es liegt ein „das könnte tatsächlich klappen“ in der Luft.
Qualitäts-, Support- und Servicethemen werden innerhalb eines klaren Zeitbudgets abgefahren und kannibalisieren damit nicht die Neuentwicklungsprojekte.

Für uns als OE-Beratung war dieser Prozess ein besonderer: Selten werden Restrukturierungen bzw. Reorganisationen so intensiv und akribisch vorbereitet. Genau das beschreibt unseren Beratungsansatz jedoch auch am besten: Wir erforschen den Lösungsraum des Kundensystems und eruieren, welche Geschwindigkeit und welche Art von Interventionen die Organisation braucht, um eine Transformation erfolgreich durchzuführen.