Verhaltensänderungen von Menschen können nicht von heute auf morgen erzielt werden. Veränderungen in diesem Bereich brauchen Zeit – und häufig gilt die Maxime: Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmer mehr. Dennoch – die Lage ist nicht ausweglos und Menschen sind änderungsfähig und häufig auch bereit dazu.

Dies ist am wahrscheinlichsten, wenn die folgenden vier „Change-Hebel“ berücksichtigt werden, ganz nach dem Zitat von Karl Valentin:

"Mögen hätt ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut."

Die vier Change-Hebel:

"Ich ändere mein Verhalten, wenn..."

1. Einsicht und Motivation:

"...ich weiß, warum ich mich verändern muss, ich einverstanden bin und es bedeutsam für mich ist."

2. Wissen und Fertigkeiten:

"...ich die Fähigkeiten habe, mich auf die neue Weise zu verhalten."

3. Vorbilder und Kultur:

"...meien Führungskräfte und Kollegen sich auf die neue Weise verhalten."

4. Strukturen und Prozesse:

"...ich von Strukturen, Prozessen und Systemen dabei unterstützt werde."

Je nach Phase im Change-Prozess sind die Schwerpunkte bei den Change Hebeln unterschiedlich.

Die vier Change Phasen

1. Akzeptanz

2. Mobilisierung

3. Verbesserung

4. Nachhaltiges Commitment

Nachhaltige Veränderungen finden unter der Wasseroberfläche statt (siehe Grafik links). (GRAFIK)

Was bringt den Eisberg beim Change ins Wanken?

Achtung an alle Eisbergbesitzer: Der sichtbare Teil des Eisberg macht nur einen Teil des gesamten Eisbergs aus. Es gibt Elemente unter Wasser, die das Verhalten des Eisbergs beeinflussen.

Du möchtest einen Change in deiner Organisationen gestalten, hast jedoch festgestellt, dass dir auf den ersten Blick nicht sichtbare Dinge die Suppe versalzen? Du interessierst dich für alles, was unter der Wasseroberfläche liegt? Tauche ein und verstehe besser,...
- was einen Eisberg ins Wanken bringt.
- wie ein Grundkurs im Tauchen aussieht.
- wie du einem Nicht-Taucher die Unterwasserwelt erklären kannst.
- wie du deinem Team das Tauchen beibringst.
- wie du dich vor der Taucherkrankheit in Acht nimmst.

Wenn etwas nicht mehr so ist wie es einmal war, empfinden Menschen ganz unterschiedliche Gefühle. Oft stellt sich eine Art Trauer ein weil Wertverluste uns traurig machen. Eine ganz klassische Situation, die uns bei jeder Change Management Beratung begegnet.

Bei Veränderungen schüttet das Gehirn Stresshormone aus. Wir verspüren Angst. Sehen wir keinen Ausweg aus der Situation, wird aus Angst Ver­zweiflung, Ohnmacht und Hilflosigkeit. Wir empfinden Schmerz, Wut und Leiden.

Diese Gefühle überrumpeln uns. Wir entscheiden uns nicht bewusst für sie. Es braucht seine Zeit bis wir uns diesen Gefühlen annehmen, sie verstehen und schließlich bewusst entscheiden, wie wir damit umgehen wollen. Es braucht eine innere Entscheidung, diese Gefühle bewusst wahrzunehmen, sie zu verarbeiten, sich schließlich von ihnen zu verabschieden und sich auf neue Wege zu wagen.

In Veränderungsprozessen müssen wir um verlorene Werte trauern dürfen, um uns neu orientieren zu können! Eine Neuorientierung ist meist erst nach dem Durchleben des „Tal der Tränen“ möglich.

Unter Trauerarbeit verstehen wir die Begleitung dieser Phasen. In jeder Phase des Change Prozesses gilt es, adäquat auf den jeweiligen Gefühlszustand zu reagieren.

Eure Strategie wurde schon dutzendfach präsentiert, euer Leitbild hängt als Hochglanzplakat in der Kantine, euer Veränderungsprojekt ist im Intranet ausführlich erklärt – und trotzdem handelt fast niemand nach den neuen Zielen.
Die erhofften Change Effekte bleiben aus. Auch bei den Treibern der Veränderung erlahmt das Engagement, weil sich keine Erfolge einstellen. 

Die beste Idee ist nicht viel wert, wenn sie nicht gehört wird! 

Die cleverste Change Architektur nutzt nichts, wenn die Menschen nicht mitgenommen werden. Hier setzt Change Kommunikation an. Sie räumt kommunikative Hindernisse aus dem Weg und bezieht Stakeholder ein. Sie sorgt dafür, dass die Botschaften gehört und auch verstanden werden. 
Und dazu gehört mehr als reine Informationsformate, Hochglanzplakate auf dem Flur oder Roadshows, in denen Mitarbeiter die Veränderung „verkauft“ werden soll. Gerade in Veränderungsprojekten gilt: Wer verstanden werden will, muss nicht nur klar sagen, was er will, sondern auch zuhören. Mitarbeiter zu Wort kommen lassen ist eine wesentliche Aufgabe der Change Kommunikation. 

Change Story als Nukleus des Veränderungsvorhabens

Ein wesentliches Element ist die Change Story, die nicht nur schlüssig erklärt, was sich ändern muss, sondern sogar die Sehnsucht nach dem neuen Ziel wecken kann. Diese Geschichte ist die Grundlage der One-Voice-Policy. Sie liefert den roten Faden für alle, die über den Veränderungsprozess sprechen. Nur so stellst du klare, einheitliche Botschaften sicher. 

Wie erreicht man Zielgruppen wirklich – auch mit schwierigen Botschaften?

Wir glauben, dass wirksame Veränderungskommunikation sich an den Phasen des Changes ausrichten sollte. Nur wenn zum richtigen Zeitpunkt das Richtige kommuniziert wird, können Akzeptanz geschaffen, Koalitionen gebildet und Zielgruppen mobilisiert werden.
Dafür reicht in den seltensten Fällen ein Kommunikationskanal – maßgeschneidert für euer Projekt stellen wir als Unternehmensberatung den richtigen Mix aus Methoden und Maßnahmen zusammen. Immer im Hinblick darauf, nicht nur eine Botschaft zu senden, sondern in den Dialog zu treten.

Im Rahmen eines Veränderungsprozesses ist es notwendig, allen Betroffenen die Change Story so zu vermitteln, dass sie die Sinnhaftigkeit, Nützlichkeit und Ernsthaftigkeit der Veränderung akzeptieren können. Sie umfasst die Begründung, warum sich das Unternehmen verändern muss, welche Zukunftsstrategien und Ziele das Unternehmen anstrebt, wie der Weg dorthin gestaltet wird und welche persönlichen Chancen, aber auch Konsequenzen für jeden Einzelnen in der Veränderung liegen.

Mit dem Schreiben neuer und dem herausfordern von bestehenden Change Storys haben wir in der Change Management Beratung zahlreiche Erfahrungen. Hier braucht es Fingerspitzengefühl und ein Händchen für die richigen Worte. Das Geheimrezept bei Change Storys ist: Keep it simple! Wir brauchen klare und einfache Sprache - kein "Management-Sprech" oder "Bullshit-Bingo". Wir sorgen für Klarheit!

Als konkrete Struktur der Change Story bietet sich folgende Einteilung an:
1. Notwendigkeit der Veränderung
2. Kommende Herausforderungen
3. Was das für Sie (als Betroffenen) bedeutet
4. Was Sie (als Betroffener) von der Führungsriege erwarten können

Die ersten beiden Punkte decken die Ebenen Sinnhaftigkeit und Nützlichkeit ab und beschreiben, was diese in der Gegenwart und in der Zukunft des Unternehmens bedeuten. Die beiden letzten Punkte machen die Veränderungen konkreter für den Einzelnen und zeigen, welche Unterstützung "von oben" erwarten werden kann. 

Die Veränderungsgeschichte dient dabei der Information aller Beteiligten und soll das Fundament für alle individuellen Beiträge im Veränderungsprozess sein. In der Regel wird die Veränderungsgeschichte von der Geschäftsleitung oder dem Management Board erzählt, die damit ein persönliches Commitment zum Change Prozess zeigen. Die Übermittlung wird bis zur untersten Mitarbeiter-Ebene kaskadiert (Kaskadierungs-Briefings). Durch eine gründlich durchdachte und kommunizierte Change Story werden Gerüchte sowie das Stille-Post-System verhindert, und es wird sichergestellt, dass die Inhalte alle Beteiligten erreichen. Die gezielte Steuerung der Change Story beeinflusst damit stark, wie der Change Management Prozess im Unternehmen von Führungskräften und Mitarbeitern kommuniziert, bewertet und mitgetragen wird.

Betroffene in Veränderungsprozessen beklagen oft, nicht gut informiert worden zu sein – selbst wenn mit großem Aufwand Präsentationen, Plakate, Roadshows und Town Hall Meetings vorbereitet und umgesetzt wurden. Warum?

Weil kommunizieren mehr ist als zuhören.

Unsere Erfahrung ist: Betroffene wollen reden, sich äußern und sich damit positionieren, Fragen stellen und ihre Meinung sagen. Nur dann findet eine aktive Auseinandersetzung mit den Change Themen statt. Es braucht also den Informationsfluss in beide Richtungen.  

Ein Ziel der Change Kommunikation ist es, einen Dialog herzustellen. 

Die DialogBox ist ein Kommunikationsinstrument, dass für genau diesen Dialog innerhalb der gesamten Organisation sorgt. Die DialogBox ist ein auf Ihre Situation und Ihr Kommunikationsziel maßgeschneiderter Kommunikations-Workshop, kompakt in einer Box für Sie zusammengestellt - von uns beratend mit Ihnen in der Co-Creation erarbeitet. 

Das Konzept der Dialogbox

Die Workshop-Materialien sind eher spielerisch. Mit Spielfeldern, Halma-Kegeln und Kärtchen, manchmal sogar mit Knete, entspricht die Dialogbox weniger der gewohnten Arbeit, sondern mutet eher wie ein Spiel an.

In 4 Schritten werden die Teilnehmer durch den Kommunikationsprozess geleitet:

- Erste Öffnung der Teilnehmer mit Abgleich des Verständnisses der Begrifflichkeiten
- Überlegung und Diskussion, welche Voraussetzung es zum Gelingen des Change Prozesses braucht.
- Einschätzung des Teams der Ist-Situation mithilfe einer Skala von 1-10: Welche Voraussetzungen sind gegeben, wo hapert es noch?
- Was kann das Team und jeder einzelne eigenverantwortlich ab morgen zum Gelingen des Change Prozesses beitragen?

Die Vorteile der Dialogbox

Die Kaskadierung von Inhalten mit der DialogBox läuft extrem schnell und effektiv:

1. Du erreichst viele Teams (vom Top Team bis zum Shopfloor, durch alle Hierarchieebenen)
2. in kurzer Zeit (parallele Workshops möglich)
3. an verschiedenen Orten (an einem Standort oder mehreren, auch weltweit)
4. in annähernd gleichbleibender Qualität (Struktur des Dialogs wird geliefert)

- Mit der DialogBox geht es zurück zur direkten Kommunikationkultur (vs. reine Information in Form von einseitigem Emailverkehr)
- Mithilfe der DialogBox schafft ihr ein gemeinsames Verständnis für den Change.
- Die DialogBox dient zum Abgleich der unterschiedlichen Sichtweisen im Unternehmen und zum Aufdecken der Gründe für eventuelle Widerstände.
- Durch maßgeschneiderte Inhalte wird zielführend diskutiert und gelernt.
- Eure Führungskräfte können die Workshops selbst moderieren. Du wirst durch eine klare Struktur und detailliert vorbereitete Workshopmaterialien an das Führen und Moderieren echter Dialoge herangeführt und übst dich darin. Unterstützung durch Co-Moderatoren ist dabei auch möglich.
- Durch Rückmeldung der (anonymisierten) Ergebnisse an die HR oder Geschäftsleitung, profitiert das Unternehmen davon zu wissen, wo es noch Unterstützung braucht

Und übrigens, die DialogBox ist nicht nur für die Vermittlung einer Change Story sinnvoll.
Sie kann für fast jedes Thema genutzt werden: Werte, Leitbild, Strategie, etc

Ein Knackpunkt, der uns dabei immer wieder auffällt, ist die passende Merger-Strategie. Deshalb ist das eine der ersten Fragen, die wir hier stellen:

Wollen Sie das neue Unternehmen konsolidieren? (Konsilidierung)

Oder kombinieren Sie das neue mit dem bisherigen? (Kombination)

Vielleicht erhalten Sie auch beide Systeme nebeneinander (Erhaltung) oder gestalten durch eine Transformation etwas ganz Eigenes (Transformation).

Wenn darüber Klarheit herrscht, erschließen sich viele Folgeschritte im Prozess.

Vor allem erhältst du dadurch eine Richtschnur für deine interne Kommunikation. Ein Merger kann auf beiden Seiten für Irritation sorgen. Oft entstehen Unsicherheiten und Ängste, auf Führungsebene kann es Gerangel geben. Die Prozesse laufen nicht, Wissen wird nicht geteilt, die gemeinsame Ausrichtung ist nicht klar und führt zu Zielkonflikten bei Mitarbeitern und Abteilungen. Das Management wundert sich, warum nicht alles glatt läuft. 

Hier bist du gefordert, mit klaren Botschaften, angepassten Strukturen, geklärten Verantwortlichkeiten – und dem Eingliedern der neuen Mannschaft. All diese Fragen diskutieren wir gerne mit dir persönlich. Damit du geschmeidig weiter wächst ...

Übernahmen und Umstrukturierungen lösen bei den Mitarbeitern der betroffenen Unternehmen immer Unsicherheiten und Ängste aus, gibt es doch neben den Gewinnern stets auch Verlierer. Auch wenn es aus Sicht des Managements gar keine „echten“ Verlierer gibt, so gibt es aber zumindest immer Personen, die sich angesichts der Unsicherheit im Fusionsprozess als solche sehen.

Ängste der Mitarbeitenden bei Fusionen

Alle Ängste bei den Mitarbeitern gilt es aufzufangen, von der Führung und dem Management, auch die manchmal sehr diffusen. Sonst verdichten sie sich zu Widerständen und werden zu unüberwindbaren Hürden im Fusionsprozess.

Was sind das für Ängste, was fürchten die Betroffenen?

- Einkommenseinbußen, Arbeitsplatzverlust
- neue Aufgaben (Überforderung)
- den Verlust wichtiger persönlicher Beziehungen (zum Beispiel aufgrund einer Versetzung)
- den Verlust von Sozialprestige
- den Verlust von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnissen
- schlechtere Entwicklungs-/Karriere-Chancen

Alle Ängste werden in der Regel umso größer, je länger die Mitarbeiter nicht wissen: Was kommt auf mich zu, bin ich ein Verlierer oder nicht? Deshalb sollte das Management diese Frage so schnell wie möglich beantworten. Sonst beginnt die Gerüchteküche zu brodeln, und der mit der Fusion verbundene Veränderungsprozess erscheint für die Mitarbeiter in einem immer schlechteren Licht. Dann stellen sich im Zweifel sogar Personen gegen die Fusion, die eigentlich zu seinen Gewinnern zählen. 

Bei Fusionen werden in kurzer Zeit viele folgenschwere Entscheidungen getroffen - zum Beispiel über IT-Systeme, Stellenbesetzungen, Markt- und Produktstrategien. Positionen werden neu besetzt und Territorien umverteilt, wobei auch Eigeninteressen immer eine wichtige Rolle spielen.

Deshalb sollte das Top-Management auf eine gewisse Überparteilichkeit achten, damit insbesondere im übernommenen Unternehmen keine unnötigen Verlierer entstehen, gefühlte oder echte, die den Prozess blockieren.

Fusionen sind ein rundum schwieriges Geschäft. Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach Vertragsabschluss und dem Verkünden der Fusion. In den Monaten und Jahren danach müssen die fusionierenden Unternehmen viel Energie in das Gestalten des Integrationsprozesses investieren. Da stehen wir dir gerne mit unserer Erfahrung und Rat und Tat zur Seite. Damit dein Unternehmen geschmeidig weiter wächst, erfolgreich zusammenwächst und dein Merger zu einem Erfolgsprojekt wird.

Viele Manager sind überzeugt: Wir sollten die Mitarbeiter erst informieren, wenn alles „in trockenen Tüchern" ist und ein für allemal feststeht. Sonst erzeugen wir Unsicherheit. Entsprechend zurückhaltend sind sie mit Informationen gegenüber den Mitarbeitern.

Dabei sind diese spätestens dann in Alarmstimmung versetzt, wenn - insbesondere bei börsennotierten Unternehmen - aufgrund der bestehenden Informationspflicht erste Meldungen durch die Presse geistern.

Außerdem: Wer glaubt, Fusionsprozesse bis ins letzte Detail planen zu können, sitzt einer Illusion auf. Viele Entscheidungen haben einen vorläufigen Charakter - auch weil nicht alle Einflussfaktoren und Wechselwirkungen präzise erfasst werden können.

Zudem betreten das Unternehmen und sein Management bei Fusionen und Übernahmen oft Neuland. Sie haben wenig oder gar keine Erfahrungen damit. Deshalb führt die Sorge, falsch oder unvollständig zu informieren, oft dazu, dass die Betroffenen keine offizielle Information erhalten. So entsteht ein Informationsvakuum, das Gerüchte und Halbwahrheiten nährt, was wiederum Ängste schürt. 

Darum: Im Vorfeld jeder Fusion sollte neben einer Entscheidung für eine Merger-Strategie ein Kommunikationskonzept erstellt werden – mit folgenden Zielen:

- Verständnis für die Notwendigkeit der Fusion schaffen
- Vertrauen in die damit verbundenen Entscheidungen und Transformation aufbauen
- Akzeptanz bei den Mitarbeitern erzeugen
- Motivation für die einzelnen Schritte erzeugen
- Und dadurch die Basis für die Identifikation mit dem neuen Unternehmen schaffen. 

Change Kommunikation für Mergers

Ein Schlüsselerfolgsfaktor für einen gelungenen Merger ist gute Change Kommunikation, die, gut gemacht, ganz gezielt geplant sein muss. Als Change Berater berücksichtigen wir bei der Erstellung eines Kommunikationskonzeptes alle Veränderungsphasen im Detail, maßschneidern es und stellen den richtigen Mix aus Methoden und Maßnahmen in Absprache mit dir zusammen.

Gute Kommunikation reguliert Ängste und dient dazu:

- Akzeptanz zu schaffen:
Verständnis für die Notwendigkeit der Fusion zu schaffen
- Koalitionen zu bilden:
Vertrauen in die Entscheidungen des Managements aufbauen
- Zielgruppen zu mobilisieren:
Motivation für die einzelnen Schritte erzeugen

Größere Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in den Aufbau einer Corporate Identity, also einer Firmenkultur. Die Mitarbeiter sollen stolz auf ihr Unternehmen sein und sich mit ihm identifizieren. Bei einer Fusion bricht jedoch - speziell beim übernommenen Unternehmen - diese Identität weg.

Vor allem Mitarbeiter, die sich stark mit den Gepflogenheiten und Ritualen ihres Unternehmens identifiziert haben, fällt es schwer, sich davon zu verabschieden. Sie trauern.

Im Privatleben erachten wir es als selbstverständlich: Abschied zu nehmen erfordert Zeit und kann kaum forciert werden. Im Unternehmenskontext existiert hierfür meist wenig Verständnis. Ein vorübergehend lethargisches und manchmal sogar aggressives Verhalten wird nicht als Ausdruck von Trauer verstanden und respektiert.

Dabei wissen wir alle: Menschen können meist erst dann wieder eine neue Bindung eingehen, wenn die alte überwunden und „verdaut" ist. Dies gilt es beim Planen von Integrationsprozessen zu bedenken.

Bei Fusionen leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur oft in einem Schwebezustand: Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Wird es meinen Job künftig noch geben? Solche Fragen bewegen die Menschen! In dieser Situation zeigen Mitarbeiter oft folgende Verhaltensmuster:

- Dienst nach Vorschrift: Sie identifizieren sich nicht mehr mit dem Unternehmen, erledigen nur das Nötigste und folgen nur noch bedingt den Anweisungen ihrer Vorgesetzten.
- Operative Hektik: Mitarbeiter verfallen in Aktionismus. Zahllose Projekte werden begonnen. Jeder will möglichst überall mitmischen, um in einem günstigen Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Selbstdarstellung gegenüber dem Vorgesetzten.

Deshalb ist es wichtig, dass Topmanager ihren Führungskräften in der Übergangszeit
Orientierung bieten, damit diese wissen, wie sie sich verhalten sollen. Ohne diese Orientierung verpufft viel Energie wirkungslos. 

Aus unserer Erfahrung mit Mergern gibt es drei Eckpunkte, die für eine erfolgreiche Integration zweier Unternehmen beachtet werden, in Balance gebracht und in Balance gehalten werden müssen:

- Strategie – Ist sie klar, bewusst gewählt? Welche Ziele nehmen wir uns vor? Welchen Weg schlagen wir ein? Welche Maßnahmen müssen noch ergriffen werden?
- Struktur – Welche Strukturen und Prozesse unterstützen die Zielerreichung? Welche müssen noch vereinheitlicht werden? Was muss sich noch verändern?
- Kultur – Mit welcher Kultur ermöglichen wir unsere Zielerreichung? Hier gilt es das beste aus zwei Welten zu ermitteln und zu verbinden.

• Change Agent
• Change Leader
• Change-Leadership
• Change Management (Prozess-Phasen)
• Changeberater 
• Changeberatung
• Die 4 Grundsätze des Widerstandes (Change)
• Digitale Transformation
• Eisbergmodell
• Geert Hofstede Kulturdimensionen
• Gewohnheit 
• Impuls-Vortrag
• Lernende Organisation
• Meeting-Kultur
• Mindset 
• Organisationsaufstellung 
• Organisationsberatung 
• Paradigmenwechsel 
• Transformation 
• Unternehmensentwicklung 
• Wandlungsprozess nach Lewin
• Widerstand bei Veränderungen
• 5 Entwicklungsstrategien des Change Managements nach Kruse

• 4 Ohren-Modell/Vier-Seiten-einer-Nachricht
• Aktives Zuhören
• Akzeptanz 
• Change Communication (Change-Kommunikation)
• Change Management (und Leadership)
• Change-Story
• Ich-Botschaft
• Interkulturelle Kommunikation
• Kommunikation 
• Kommunikationsmatrix 
• Sounding Boards / Sounding-Board Feedback
• Transparenz 
• World Café

• 7-S-Modell (Unternehmensbewertung)
• Akquisition 
• Akquisitionsprozess
• Due Diligence (Prüfung - Bewertung Unternehmen)
• Leadership Due Diligence
• M&A-Prozess
• Post Merger Integration (PMI)
• Post Merger Management