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Reorganisation

Reorganisation im Unternehmen

Im Unternehmensalltag vermeidest du es wahrscheinlich, deine Organisation grundlegend zu verändern – und das aus gutem Grund. Eine Reorganisation bedeutet immer eine Phase der Selbstbeschäftigung: Prozesse werden hinterfragt, Zuständigkeiten neu definiert, Teams umstrukturiert. Kurzfristig führt dies zu Unruhe, einem temporären Leistungsabfall und Unsicherheiten in der Belegschaft. Daher gilt: Reorganisiere nur, wenn es wirklich notwendig ist. 

 

Doch wann ist der Punkt erreicht, an dem eine Reorganisation im Unternehmen unumgänglich wird? Wann überwiegen die Vorteile einer strukturellen Veränderung gegenüber den kurzfristigen Herausforderungen?

 

Typische Herausforderungen und Anlässe einer Reorganisation:

  • Eure Prozesse laufen nicht rund, und es fehlen klare Verantwortlichkeiten.
  • Gesetzliche oder regulatorische Vorgaben machen eine Umstrukturierung bei euch notwendig.
  • Deine Organisation muss sich an eine neue Strategie oder Marktveränderungen anpassen.
  • Ein Wechsel zwischen Insourcing und Outsourcing steht an und verändert deine Strukturen.
  • Dein Unternehmen wächst oder expandiert international und braucht eine skalierbare Organisation.
  • Nach einem Post-Merger müssen bei euch die Abläufe, Zuständigkeiten und Teams neu organisiert werden. (Bei einer Post-Merger-Reorganisation bleibt die bestehende Struktur grundsätzlich erhalten, wird aber an neue Gegebenheiten angepasst.)

 

Erfordert dein Post-Merger tiefgreifende strukturelle Veränderungen, etwa den Abbau oder die Zusammenlegung von Bereichen? Dann bist du bei der Restrukturierung richtig. (Post-Merger mit Restrukturierung: Hier geht es nicht nur um die Integration, sondern oft auch um den Abbau oder die Neuausrichtung von Ressourcen.) 

 

Vanessa Griebel sitzt am Laptop | Kraus & Partner - Transformation Experts

Was du bekommst

Gemeinsam klären wir - von der Analyse bis zur Umsetzung deiner Reorganisation - die Anforderungen und Ziele, die mit der Veränderung verbunden sind. Wir identifizieren strukturelle, prozessuale und kulturelle Auswirkungen und leiten daraus konkrete organisatorische Anpassungen ab. Falls nötig, überprüfen wir die Veränderungen durch Benchmarking oder einen Marktvergleich. Dabei achten wir darauf, dass die Reorganisation nicht nur strategisch sinnvoll, sondern auch in deiner Unternehmenskultur umsetzbar ist. So stellen wir sicher, dass deine Organisation effizienter, agiler und zukunftssicher wird. 

Unsere Vorgehensweise

Dein Mehrwert als Kunde

Du bekommst eine maßgeschneiderte Organisationslösung, ein maßgeschneidertes Organisationsdesign, das nicht nur strategisch sinnvoll, sondern auch in deiner Unternehmenskultur umsetzbar ist. Du erhältst durchdachte Organisationsvarianten, die sowohl inhaltlich überzeugen als auch realistisch implementierbar sind. Dabei wird nicht nur analysiert, was theoretisch möglich ist, sondern auch, welche Lösung für dein Unternehmen am besten funktioniert. Du wirst nicht mit einem Konzept allein gelassen – die Umsetzung und der Change-Prozess werden aktiv mitbegleitet. Du profitierst von einer strukturierten Einführung, die sicherstellt, dass deine neue Organisation nicht nur auf dem Papier existiert, sondern schrittweise etabliert ist. So wird deine Reorganisation im Unternehmen zum langfristigen Erfolgsfaktor. 

Anwendungsbeispiel

Mit alten Mustern brechen

Ausgangssituation:
Unternehmen: Maschinenbauunternehmen mit knapp 1.000 Mitarbeitenden.

 

Das Unternehmen hatte in der Vergangenheit eine klare Trennung zwischen Außendienst- und Innendienstmitarbeitern. Es hatte sich jedoch gezeigt, dass diese klare Trennung unnötige Schnittstellen verursacht hatte. Daher wurde entschieden, den Vertrieb stärker in Kundengruppen / Betreuungsteams zusammenzuführen. Die sich dadurch ändernden Rollen waren ein massiver Eingriff in die bisherige Arbeitsweise und in das Selbstverständnis der Vertriebs-Mitarbeitenden. Wir wurden gebeten, das Unternehmen durch diese Reorganisation zu begleiten. 

 

Unser Beratungsansatz:

Uns war relativ schnell bewusst, dass diese Veränderungen / Reorganisation nicht von alleine funktionieren wird. Auch wenn der Vorstand der Meinung war, dass sich eigentlich nicht groß etwas ändert, wurde vom Management massiv unterschätzt, wie stark doch die bisherigen Zusammenarbeitsmuster und Rollenverständnisse tief in der Unternehmenskultur verankert waren. Wir haben dem Unternehmen vorgeschlagen, diese Veränderung zweistufig anzugehen.

In einer ersten Stufe sollte ein Pilotprojekt ins Leben gerufen werden, um mit einem interdisziplinären Vertriebsteam erste Erfahrungen zu sammeln.  Die Idee dahinter war, potenziellen Bedenkenträgern aufzuzeigen, dass die sich verändernde Arbeitskultur und Zusammenarbeit viele positive Aspekte beinhaltet. Nachdem das erste potenzielle Team identifiziert war, haben wir uns mit allen Beteiligten in einer Kickoff-Veranstaltung zusammengesetzt und das anstehende Experiment ausführlich erklärt. Parallel dazu wurde im Gesamtvertrieb auch dieser Pilot angekündigt. Dabei wurde jedoch nicht gesagt, dass dies der erste Baustein einer weiteren Organisation zur Entwicklung ist, sondern eher angekündigt, dass man in einem Team eine interdisziplinäre Zusammenarbeit ausprobieren möchte. 

In einem ersten Schritt haben wir mit allen Beteiligten das Zielbild dieser Pilotenorganisation festgelegt. Wir haben Fragen beantwortet:

 

Welchen Nutzen hat das Unternehmen durch diese neue Form?

Welchen Nutzen hat der Kunde?

Welche Vor- und Nachteile kommen auf die Mitarbeitenden des Vertriebs zu?

Welche Stolpersteine liegen vor uns?

 

Wir haben mit dem Team vereinbart, dass wir zuallererst eine Bestandsaufnahme der aktuellen Tätigkeiten benötigen, um dann neu zu entscheiden, wie diese im Team aufzuteilen sind. So eine Aufgabe löst selbstverständlich immer Skepsis aus. Da die Sorge besteht, dass das Management denkt, man hätte zu wenig gearbeitet und noch Kapazitäten frei. 

Es zeigt sich aber aus unserer Erfahrung - und so war es auch in diesem Fall - dass ein einfacher Selbstaufschrieb darstellt, womit sich die Mitarbeiter im Laufe der Woche auseinandersetzen. Wichtig ist, dass die Kategorien im Vorfeld genau festgelegt werden, wie zum Beispiel "Was sind administrative Tätigkeiten?" "Was sind direktkundenbezogene Tätigkeiten?" oder "Was sind Kommunikations- und Abstimmungstätigkeiten?" 

 

Mit der nun vorliegenden Ist-Betrachtung der aktuellen Tätigkeiten konnten wir die Zielrollen definieren und ins Verhältnis setzen. Diese Phase ist oft eine Blase mit viel Unsicherheit, da die Mitarbeitenden noch nicht genau wissen, wie ihre zukünftige Rolle sein wird und logischerweise Sorgen / Bedenken haben. Nichtsdestotrotz ist nach Definition der Zielrollen die Zustimmung des Betriebsrats / der Mitarbeitervertretung ein wichtiger Meilenstein.  Dieser gilt es gut aufzubereiten. Von Vorteil ist auch hier, dass in dieser ersten Phase die Reorganisation als Pilot erstmal angezeigt werden kann und somit eine Zustimmung einfacher zu erzielen ist. Nachdem die neue Organisation klar war und die Mitarbeitenden den einzelnen Rollen zugeordnet wurden, führten wir finale Klärungsworkshops durch, in denen wir alle Fragen, die für die Mitarbeitenden zu diesem Zeitpunkt noch Neuland waren und bisher unbeantwortet blieben bzw. geklärt werden konnten. 

Wie so oft in Reorganisationen kann nicht alle final geklärt werden, sondern bleibt auch letztendlich erst zu beantworten, wenn die neue Organisation ins Wirken kommt und die ersten Erfahrungen gesammelt werden können. Wir konnten jedoch durch die professionelle Vorgehensweise so viel Vertrauen in dem Team auslösen, dass sämtliche Beteiligten mit Zuversicht und Motivation an die neuen Rollen drangegangen sind. Dabei gab es jedoch auch zu beachten, dass einige doch Aufgaben übernehmen sollten, für die sie bisher nicht qualifiziert waren. Ein Einweisungs- und Trainingsprogramm war somit eine begleitende Notwendigkeit. Nachdem wir das Pilotteam ca. sechs Monate in der neuen Zusammenarbeitsweise wirken lassen konnten und die Ergebnisse durchaus positiv zu bewerten waren, haben wir Phase 2 der Veränderung gestartet. 

 

Wir konnten mit dem Beweis des Pilotteams im Rest des Vertriebs aufzeigen, wie vorteilhaft doch die neue Form der Zusammenarbeit ist. Dabei haben wir die Mitarbeitenden des Pilotteams quasi als Sonderbotschafter der neuen Organisation gemacht. Diese haben auf der darauffolgenden Vertriebskonferenz darüber berichtet, was dann auch zum Startschuss der kompletten Veränderung der Vertriebsorganisation geführt hat. Die Eskalierung in Phase 2 war somit ein ganzes Stück Fleißarbeit, den Grundstein haben wir jedoch durch das Pilotprojekt in den ersten sechs Monaten gelegt.  

 

Ergebnis:

Unser Kunde konnte durch die zweistufige Vorgehensweise eine doch große Veränderung in der Vertriebskultur fast geräuschlos umsetzen. Die erwarteten Widerstände waren überhaupt nicht mehr vorhanden – es war eher umgekehrt: Die Mehrheit der Mitarbeitenden hat sich auf die neuen Formen der Zusammenarbeit gefreut. Hier hatte sich wieder gezeigt, dass in Veränderungsprozessen / Reorganisationen die sinnvolle Taktung der Maßnahmen oft den Unterschied machen, wie etwas am Ende ankommt. 

 

 

FAQ - Reorganisation

Wann ist eine Reorganisation wirklich notwendig?

Wenn Prozesse ineffizient sind, Verantwortlichkeiten unklar bleiben oder externe Anforderungen eine strukturelle Anpassung erzwingen. 

Welche Risiken bringt eine Reorganisation mit sich?

Kurzfristig können Unruhe, Unsicherheiten und Leistungsabfall auftreten – eine gute Change-Begleitung minimiert diese Risiken. 

Wie lange dauert eine Reorganisation?

Das hängt von der Unternehmensgröße und Komplexität ab – von wenigen Monaten bis zu über einem Jahr ist alles möglich. 

Welche Rolle spielt der Betriebsrat bei einer Reorganisation?

Er ist ein wichtiger Stakeholder und sollte frühzeitig in die Planung und Kommunikation eingebunden werden. 

Was unterscheidet eine Reorganisation von einer Restrukturierung?

Eine Reorganisation ordnet bestehende Strukturen neu, während eine Restrukturierung oft tiefgreifende Eingriffe wie Stellenabbau beinhaltet. 

Wie wird der Erfolg der Reorganisation im Unternehmen gemessen?

An klar definierten Kriterien wie Effizienzsteigerung, verbesserter Zusammenarbeit und strategischer Zielerreichung. 

Das sagen unsere Kunden  

Wir bedanken uns für euer Vertrauen und die erfolgreiche Zusammenarbeit und natürlich für das positive Feedback.

Die Zusammenarbeit mit Kraus & Partner in der Startphase unserer Transformation war für uns bei Lufthansa CityLine ein echter Gewinn. Über einen Zeitraum von sechs Monaten haben uns die Berater mit ihrer tiefgreifenden Expertise und einem strukturierten Vorgehen dabei unterstützt, die Herausforderungen im Change-Management und in der kommenden Transformation klar zu identifizieren.

Durch ihre fundierte Analyse konnten wir Schwachstellen und Potenziale im Unternehmen aufdecken und gezielt ansetzen, um die Transformation erfolgreich zu gestalten. Kraus & Partner haben mit ihrem methodischen Ansatz und ihrem Verständnis für unsere spezifischen Bedürfnisse den Grundstein für eine erfolgreiche Veränderung gelegt.

Besonders wertvoll war ihre Unterstützung bei der Befähigung unserer Führungskräfte, die darin bestärkt wurden, ihre Rolle als Change-Leader aktiv wahrzunehmen und ihre Teams souverän durch den Veränderungsprozess zu führen. Gleichzeitig haben sie uns dabei geholfen, die interne Kommunikation gezielt auszurichten, um Transparenz zu fördern und Mitarbeitende besser in den Veränderungsprozess einzubinden.

Ihre wertvollen Erkenntnisse und Empfehlungen haben uns geholfen, klare und fundierte Entscheidungen zu treffen und die nächsten Schritte mit Vertrauen anzugehen – dafür bedanken wir uns herzlich!“

Michelle Buhl, Head of Business Evolution, Lufthansa CityLine GmbH
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