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Reorganisation Beratung

Märkte ändern sich, Strategien auch und oft bleibt die Organisation zurück. Eine Reorganisation sollte nicht leichtfertig gewählt werden, aber wenn Strukturen kraftlos und ineffizient geworden sind, ist eine Reorganisation oft wirksam.

Wir gestalten Reorganisationen systematisch und wirksam: strategisch ausgerichtet, klar strukturiert und von Menschen getragen.

Typische Anlässe für eine Reorganisation:

Die Kosten deiner Organisation zur Leistungserbringung sind zu hoch.
Wichtige strategische Ziele werden trotz hoher Anstrengung nicht erreicht.
Prozesse laufen nicht rund, und es fehlen klare Verantwortlichkeiten.
Eine neue Strategie aufgrund von z. B. Marktveränderungen erfordert es
Das Unternehmen möchte wachsen, scheitert aber am „Unterbau“

Schreibe uns gerne über das Kontaktformular oder vereinbare direkt einen Gesprächstermin:

Was du bekommst

Eine maßgeschneiderte, kosteneffiziente Neuausrichtung deiner Organisation – entlang der drei zentralen Dimensionen unseres Modells für ganzheitliches Organisationsdesign:

Ausrichtung, struktureller Rahmen, Menschen & Kultur

Das bedeutet, wir begleiten dich von der Klärung der Ziele, über die Anforderungen bis zur Umsetzung.
Wir identifizieren strukturelle, prozessuale und kulturelle Auswirkungen und leiten daraus konkrete organisatorische Anpassungen ab.
Dabei achten wir darauf, dass die Reorganisation nicht nur strategisch sinnvoll, sondern auch in deiner Unternehmenskultur umsetzbar ist.

Unsere Vorgehensweise

1. Zielsetzung klären

Den Auftrag und das Zielbild schärfen

Nachdem wir geklärt haben, dass eine Reorganisation wirklich die beste Antwort auf eure Herausforderungen ist, schaffen wir im ersten Schritt Klarheit über die Zielsetzung der Reorganisation:

Warum verändern wir? Was soll erreicht werden? Was sind die strategischen Erwartungen?

Dabei holen wir nicht nur die formalen Erwartungen des Auftraggebers ab, sondern auch das oft unausgesprochene „Bauchgefühl“ der Organisation. Gemeinsam mit den Schlüsselpersonen (z. B. Geschäftsführung, Sponsoren, Bereichsleitungen) definieren wir:

Zielbild und Reorganisationsanlass
Erwartungshaltung und Erfolgskriterien
Projekt-Setup und Rollen (z. B. internes Projektteam, Involvierungsgrad)
Vorgehenslogik und Grobplanung

Ergebnis: Der Auftrag ist geklärt, das Grobvorgehen abgestimmt und das interne Alignment sichergestellt.

2. Analyse

Die bestehende Organisation verstehen

Hier analysieren wir die aktuelle Organisation – mit Blick auf Ausrichtung, Rahmen und Menschen. Wir nutzen Interviews, Workshops, Dokumentenanalysen und ggf. Datenanalysen, um ein gemeinsames Bild der Ist-Situation zu gewinnen. Zentrale Fragen hierbei sind:

Wie ist die aktuelle Aufbau- und Ablauforganisation strukturiert?
Wo zeigen sich Dysfunktionalitäten oder Engpässe?
Wie gut ist die strategische Ausrichtung in der Organisation verankert?
Wie erleben Führungskräfte und Mitarbeitende die Zusammenarbeit, Entscheidungslogik und Steuerung?

Dabei leiten wir fundierte Designkriterien ab: Anforderungen, die eine künftige Organisation erfüllen muss.

Ergebnis: Eine gemeinsame Problemdefinition und erste Handlungsfelder liegen vor. Die Basis für das neue Organisationsdesign ist geschaffen.

3. Grobdesign

Varianten entwickeln und bewerten

In dieser Phase entwickeln wir 2–3 erste Grobdesigns – also strukturelle Lösungsansätze, wie die Organisation in Zukunft funktionieren kann. Diese Konzepte beantworten unter anderem:

Welche Logik steckt hinter dem neuen Organisationsaufbau?
Wie werden Leistungen zukünftig gesteuert?
Wie wird innerhalb und über Bereichsgrenzen hinweg zusammengearbeitet?
Welche Optionen sind machbar, wirksam, kulturell anschlussfähig?

Diese Grobdesigns diskutieren und bewerten wir gemeinsam vor allem anhand der zuvor definierten Designkriterien. Im Mittelpunkt steht das „Wie“ der Organisation – eingebettet in die strategische Ausrichtung.

Ergebnis: Entscheidung für ein favorisiertes Grobdesign als Grundlage für die weitere Ausgestaltung.

4. Ausgestaltung

Vom Grobkonzept zur umsetzbaren Lösung

Nun wird das gewählte Grobdesign detailliert ausgestaltet – mit Blick auf alle relevanten Elemente:

Ausrichtung: Zweck, Ziele und Strategie
Rahmen: Aufbau- und Ablauforganisation inkl. Rollen, Prozesse und Schnittstellen, außerdem Steuerung (Governance) und Arbeitsbedingungen
Menschen: Führung und Kultur, Fähigkeiten und Motivation

Wir erstellen einen konkreten Umsetzungsplan inkl. Maßnahmen, Meilensteinen und Verantwortlichkeiten unter Berücksichtigung der identifizierten Gaps. Parallel entsteht ein Change-Konzept (Beteiligungsstrategie, Kommunikation, Storyline usw.), das die nachhaltige Umsetzung sichert.

Ergebnis: Ein tragfähiges Zielbild mit klarer Umsetzungsstrategie liegt vor.

5. Umsetzung & Verankerung

Die Organisation mit Leben füllen

Die neue Organisation wird nun realisiert: Strukturen und Prozesse treten in Kraft, Rollen werden besetzt, neue Steuerungsmechanismen greifen. Doch Umsetzung bedeutet mehr als reine Implementierung – es geht um gelebte Veränderung.

Deshalb begleiten wir deine Führungskräfte und Teams dabei, die neue Organisation in der Praxis zu verankern:

Identität und Selbstverständnis auf Teamebene entwickeln (z. B. durch Funktionalstrategie-Workshops)
Qualifizierungsmaßnahmen zur Befähigung der Rollen
Kommunikations- und Feedbackformate zur Orientierung
Erfolgsmessung und Review-Prozesse zur kontinuierlichen Weiterentwicklung

Ergebnis: Die neue Organisation wird nicht nur eingeführt, sondern gelebt, geprüft und weiterentwickelt.

Dein Mehrwert als Kunde

Du erhältst ein maßgeschneidertes Organisationsdesign, das nicht nur strategisch durchdacht, sondern auch realistisch umsetzbar und kulturell anschlussfähig ist.

Gemeinsam entwickeln wir Organisationslösungen, die sowohl inhaltlich überzeugen als auch in deiner Unternehmensrealität wirken können.

Dabei betrachten wir nicht nur, was theoretisch möglich ist, sondern gestalten das, was für dein Unternehmen tatsächlich funktioniert und zwar fundiert, umsetzungsstark und im Dialog mit dir.

Case Study einer Reorganisation

Trennung zwischen Innen- und Außendienst im Vertrieb auflösen
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Ausgangssituation

Ein Maschinenbauunternehmen mit rund 1.000 Mitarbeitenden stand vor der Herausforderung, seine traditionelle Trennung zwischen Innen- und Außendienst im Vertrieb aufzulösen. Diese Trennung führte zu unnötigen Schnittstellen und ineffizienter Zusammenarbeit.

Die Idee: Kundengruppen sollten künftig durch interdisziplinäre Teams betreut werden – eine Veränderung, die tief in bestehende Rollenbilder und die Unternehmenskultur eingreift. Unser Auftrag war es, diesen Veränderungsprozess professionell zu begleiten.

Einsatz unserer Beratungsleistung

1. Zielsetzung klären

In einem initialen Workshop mit Vorstand, Bereichsleitung und Projektteam haben wir das Zielbild und den Reorganisationsanlass geschärft: bessere Kundenbetreuung durch ganzheitliche Teams. Gleichzeitig wurde das Projekt-Set-up abgestimmt – inklusive eines Piloten als erste Umsetzungsform. Die Erwartungen und Erfolgskriterien wurden gemeinsam definiert.

2. Analyse – Die bestehende Organisation verstehen

Im nächsten Schritt führten wir strukturierte Interviews, Workshops und eine Tätigkeitsstrukturanalyse in den Pilotteams durch. Dabei zeigte sich: Die bisherigen Rollen waren stark in der Identität der Mitarbeitenden verankert und die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg kaum erprobt. Aus diesen Erkenntnissen leiteten wir zentrale Designkriterien für die neue Organisation ab – insbesondere zur Rollenklärung, Aufgabenverteilung und Steuerungslogik.

3. Grobdesign – Varianten entwickeln und bewerten

Auf Basis der Analyse erarbeiteten wir Grobdesigns für die Pilotorganisation: interdisziplinäre Teams, klare Schnittstellenlogik, neue Rollenprofile. Gemeinsam mit dem Projektteam und den Führungskräften im Vertrieb wurden diese Designs diskutiert und ein favorisiertes ausgewählt.

4. Ausgestaltung – Vom Grobkonzept zur umsetzbaren Lösung

Das Pilotteam arbeitete mit uns ein Zielbild aus, das sowohl Kundennutzen als auch interne Effizienz berücksichtigte. Die konkreten Rollen wurden gemeinsam aus der Ist-Tätigkeitsverteilung abgeleitet, ein Umsetzungsplan aufgestellt und ein begleitendes Qualifizierungsprogramm konzipiert. Auch die Kommunikation im Gesamtvertrieb wurde geplant – bewusst niedrigschwellig, um das Experiment nicht gleich als Umbruch zu positionieren.

5. Umsetzung & Verankerung – Die Organisation mit Leben füllen

Die neue Teamstruktur wurde im Piloten eingeführt. In begleitenden Workshops wurden offene Fragen geklärt, Bedenken adressiert und das Selbstverständnis im Team geschärft. Durch gezielte Einweisung und Training konnten neue Anforderungen erfolgreich übernommen werden. Nach rund sechs Monaten positiver Erfahrungen wurde das Modell auf den gesamten Vertrieb ausgerollt – getragen vom Vertrauen und der Motivation, die im Piloten entstanden waren. Die Mitarbeitenden des Pilotteams wirkten dabei als glaubwürdige Change-Botschafter.

Ergebnis

Die Reorganisation wurde in zwei Schritten erfolgreich umgesetzt – zunächst als Pilot, dann im Roll-out. Große Widerstände blieben aus, die neue Zusammenarbeit wurde überwiegend begrüßt. Der Schlüssel zum Erfolg lag in der passgenauen Taktung der Maßnahmen entlang des strukturierten Vorgehens – und in der aktiven Beteiligung der Betroffenen von Anfang an.

FAQ - Reorganisation

Wann ist eine Reorganisation wirklich notwendig?
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Wenn Prozesse ineffizient sind, Verantwortlichkeiten unklar bleiben oder externe Anforderungen eine strukturelle Anpassung erzwingen.

Welche Risiken bringt eine Reorganisation mit sich?
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Kurzfristig können Unruhe, Unsicherheiten und Leistungsabfall auftreten – eine gute Change-Begleitung minimiert diese Risiken.

Wie lange dauert eine Reorganisation?
▼

Das hängt von der Unternehmensgröße und Komplexität ab – von wenigen Monaten bis zu über einem Jahr ist alles möglich.

Welche Rolle spielt der Betriebsrat bei einer Reorganisation?
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Er ist ein wichtiger Stakeholder und sollte frühzeitig in die Planung und Kommunikation eingebunden werden.

Was unterscheidet eine Reorganisation von einer Restrukturierung?
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Eine Reorganisation ordnet bestehende Strukturen neu, während eine Restrukturierung oft tiefgreifende Eingriffe wie Stellenabbau beinhaltet.

Wie wird der Erfolg der Reorganisation im Unternehmen gemessen?
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An klar definierten Kriterien wie Effizienzsteigerung, verbesserter Zusammenarbeit und strategischer Zielerreichung.

Das sagen unsere Kunden

Wir bedanken uns für euer Vertrauen und die erfolgreiche Zusammenarbeit und natürlich für das positive Feedback.

Die Zusammenarbeit mit Kraus & Partner in der Startphase unserer Transformation war für uns bei Lufthansa CityLine ein echter Gewinn. Über einen Zeitraum von sechs Monaten haben uns die Berater mit ihrer tiefgreifenden Expertise und einem strukturierten Vorgehen dabei unterstützt, die Herausforderungen im Change-Management und in der kommenden Transformation klar zu identifizieren.

Durch ihre fundierte Analyse konnten wir Schwachstellen und Potenziale im Unternehmen aufdecken und gezielt ansetzen, um die Transformation erfolgreich zu gestalten. Kraus & Partner haben mit ihrem methodischen Ansatz und ihrem Verständnis für unsere spezifischen Bedürfnisse den Grundstein für eine erfolgreiche Veränderung gelegt.

Besonders wertvoll war ihre Unterstützung bei der Befähigung unserer Führungskräfte, die darin bestärkt wurden, ihre Rolle als Change-Leader aktiv wahrzunehmen und ihre Teams souverän durch den Veränderungsprozess zu führen. Gleichzeitig haben sie uns dabei geholfen, die interne Kommunikation gezielt auszurichten, um Transparenz zu fördern und Mitarbeitende besser in den Veränderungsprozess einzubinden.

Ihre wertvollen Erkenntnisse und Empfehlungen haben uns geholfen, klare und fundierte Entscheidungen zu treffen und die nächsten Schritte mit Vertrauen anzugehen – dafür bedanken wir uns herzlich!“

Michelle Buhl, Head of Business Evolution, Lufthansa CityLine GmbH

Auf unserem Weg zu einem integrierten Provinzial-Konzern hat uns K&P vor allem bei der Entwicklung einer Provinzial-Kultur in den vergangenen 2 Jahren geholfen. Dabei ging es nicht nur um die Harmonisierung der beiden durchaus unterschiedlichen Kulturen unserer Fusionspartner auf Augenhöhe. Vielmehr hat K&P unter Einbeziehung der oberen 80 Führungskräfte des Konzerns geholfen, eine moderne Unternehmens- und Führungskultur zu initiieren. So wurde eine Grundlage für einen modernen Versicherungskonzern gebaut und eine Aufbruchstimmung zum Anpacken beim Bau dieses Konzerns in allen Bereichen des Unternehmens erzeugt. K&P hat dabei auf stimmige Weise das sichtbare Arbeiten mit unseren Führungskräften mit dem unsichtbaren Wirken im Hintergrund ausbalanciert. Dies hat uns als Organisationsentwicklung immer die Möglichkeit gegeben, selbst auch hinreichend Raum im Unternehmen einzunehmen.

Annika Brüggemann, Organisationsentwicklung Provinzial AG

Begeisterung von der ersten Minute!

Direkt im Angebots-Pitch hat uns K&P überzeugt – das Gespräch war von der ersten Minute an authentisch und maßgeschneidert. Die Diskussion hat gezeigt, dass unsere Anfrage sehr intensiv durchleuchtet wurde und nicht mit einem „Einheitsangebot“ beantwortet wurde – es wurden direkt wichtige Fragestellungen und Lösungsvorschläge aufgebracht, was Vertrauen geschaffen hat.

Dieses Vertrauen wurde, bei dem für uns maßgeblichen Change-Projekt für die neue Aufstellung unseres Entwicklungsbereichs, im laufenden Projekt nur gestärkt. Wir haben eine eigenständige Lösung in dem für uns passendem Tempo gemeinsam entwickelt und umgesetzt – dabei ist eine Organisation entstanden, die viele gute und bestehende Punkt beibehalten hat, aber wichtige Schmerzpunkte gelöst und durch neue New-Work-Ansätze beantwortet hat.

Dabei hat uns Kraus & Partner von der Ausarbeitung bis zur Umsetzung und während der Verankerung der neuen Arbeitsweise begleitet und gefordert. Ein wesentlicher Baustein der erfolgreichen Projektdurchführung, war die intensive und professionelle Kommunikation der Veränderungen, die alle aufgedeckten Schwachstellen direkt angegangen ist und eine hohe Akzeptanz der Veränderung im gesamten Team geschaffen hat.

Dr. Thorsten Thümen, Senior Director Technology, Sumitomo SHI Demag Plastics Machinery GmbH

Als technische Entwicklungsabteilung bei Daimler Truck ist ein regelmäßiges Ausrichten unserer Aktivitäten für eine erfolgreiche Arbeit in einem Umfeld mit erheblicher Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit essenziell.

Das K&P-Team hat uns geholfen, einen stabilen Nordstern als Orientierung zu finden und diesen regelmäßig mit technischen, methodischen oder organisatorischen Aspekten sowie Führungsthemen aufzuladen. Auf diese Weise kann unsere Abteilung effizient priorisieren und sicher durch die VUKA-Welt unseres Geschäfts navigieren. K&P findet eine gute Mischung aus anschlussfähiger Teamentwicklung und provozierender Herausforderung und hat dadurch eine hohe Akzeptanz bei unseren Führungskräften.

Dr. Frauke Becker, Abteilung Datenmanagement Entwicklung, Daimler Truck AG

Lass uns über dein Projekt sprechen.

Hast du Fragen zur Neuausrichtung und Reorganisation oder möchtest ein erstes unverbindliches Gespräch zu deinem konkreten Projekt? Melde dich sehr gerne bei uns.