Ausgangssituation:
Unternehmen: Maschinenbauunternehmen mit knapp 1.000 Mitarbeitenden.
Das Unternehmen hatte in der Vergangenheit eine klare Trennung zwischen Außendienst- und Innendienstmitarbeitern. Es hatte sich jedoch gezeigt, dass diese klare Trennung unnötige Schnittstellen verursacht hatte. Daher wurde entschieden, den Vertrieb stärker in Kundengruppen / Betreuungsteams zusammenzuführen. Die sich dadurch ändernden Rollen waren ein massiver Eingriff in die bisherige Arbeitsweise und in das Selbstverständnis der Vertriebs-Mitarbeitenden. Wir wurden gebeten, das Unternehmen durch diese Reorganisation zu begleiten.
Unser Beratungsansatz:
Uns war relativ schnell bewusst, dass diese Veränderungen / Reorganisation nicht von alleine funktionieren wird. Auch wenn der Vorstand der Meinung war, dass sich eigentlich nicht groß etwas ändert, wurde vom Management massiv unterschätzt, wie stark doch die bisherigen Zusammenarbeitsmuster und Rollenverständnisse tief in der Unternehmenskultur verankert waren. Wir haben dem Unternehmen vorgeschlagen, diese Veränderung zweistufig anzugehen.
In einer ersten Stufe sollte ein Pilotprojekt ins Leben gerufen werden, um mit einem interdisziplinären Vertriebsteam erste Erfahrungen zu sammeln. Die Idee dahinter war, potenziellen Bedenkenträgern aufzuzeigen, dass die sich verändernde Arbeitskultur und Zusammenarbeit viele positive Aspekte beinhaltet. Nachdem das erste potenzielle Team identifiziert war, haben wir uns mit allen Beteiligten in einer Kickoff-Veranstaltung zusammengesetzt und das anstehende Experiment ausführlich erklärt. Parallel dazu wurde im Gesamtvertrieb auch dieser Pilot angekündigt. Dabei wurde jedoch nicht gesagt, dass dies der erste Baustein einer weiteren Organisation zur Entwicklung ist, sondern eher angekündigt, dass man in einem Team eine interdisziplinäre Zusammenarbeit ausprobieren möchte.
In einem ersten Schritt haben wir mit allen Beteiligten das Zielbild dieser Pilotenorganisation festgelegt. Wir haben Fragen beantwortet:
Welchen Nutzen hat das Unternehmen durch diese neue Form?
Welchen Nutzen hat der Kunde?
Welche Vor- und Nachteile kommen auf die Mitarbeitenden des Vertriebs zu?
Welche Stolpersteine liegen vor uns?
Wir haben mit dem Team vereinbart, dass wir zuallererst eine Bestandsaufnahme der aktuellen Tätigkeiten benötigen, um dann neu zu entscheiden, wie diese im Team aufzuteilen sind. So eine Aufgabe löst selbstverständlich immer Skepsis aus. Da die Sorge besteht, dass das Management denkt, man hätte zu wenig gearbeitet und noch Kapazitäten frei.
Es zeigt sich aber aus unserer Erfahrung - und so war es auch in diesem Fall - dass ein einfacher Selbstaufschrieb darstellt, womit sich die Mitarbeiter im Laufe der Woche auseinandersetzen. Wichtig ist, dass die Kategorien im Vorfeld genau festgelegt werden, wie zum Beispiel "Was sind administrative Tätigkeiten?" "Was sind direktkundenbezogene Tätigkeiten?" oder "Was sind Kommunikations- und Abstimmungstätigkeiten?"
Mit der nun vorliegenden Ist-Betrachtung der aktuellen Tätigkeiten konnten wir die Zielrollen definieren und ins Verhältnis setzen. Diese Phase ist oft eine Blase mit viel Unsicherheit, da die Mitarbeitenden noch nicht genau wissen, wie ihre zukünftige Rolle sein wird und logischerweise Sorgen / Bedenken haben. Nichtsdestotrotz ist nach Definition der Zielrollen die Zustimmung des Betriebsrats / der Mitarbeitervertretung ein wichtiger Meilenstein. Dieser gilt es gut aufzubereiten. Von Vorteil ist auch hier, dass in dieser ersten Phase die Reorganisation als Pilot erstmal angezeigt werden kann und somit eine Zustimmung einfacher zu erzielen ist. Nachdem die neue Organisation klar war und die Mitarbeitenden den einzelnen Rollen zugeordnet wurden, führten wir finale Klärungsworkshops durch, in denen wir alle Fragen, die für die Mitarbeitenden zu diesem Zeitpunkt noch Neuland waren und bisher unbeantwortet blieben bzw. geklärt werden konnten.
Wie so oft in Reorganisationen kann nicht alle final geklärt werden, sondern bleibt auch letztendlich erst zu beantworten, wenn die neue Organisation ins Wirken kommt und die ersten Erfahrungen gesammelt werden können. Wir konnten jedoch durch die professionelle Vorgehensweise so viel Vertrauen in dem Team auslösen, dass sämtliche Beteiligten mit Zuversicht und Motivation an die neuen Rollen drangegangen sind. Dabei gab es jedoch auch zu beachten, dass einige doch Aufgaben übernehmen sollten, für die sie bisher nicht qualifiziert waren. Ein Einweisungs- und Trainingsprogramm war somit eine begleitende Notwendigkeit. Nachdem wir das Pilotteam ca. sechs Monate in der neuen Zusammenarbeitsweise wirken lassen konnten und die Ergebnisse durchaus positiv zu bewerten waren, haben wir Phase 2 der Veränderung gestartet.
Wir konnten mit dem Beweis des Pilotteams im Rest des Vertriebs aufzeigen, wie vorteilhaft doch die neue Form der Zusammenarbeit ist. Dabei haben wir die Mitarbeitenden des Pilotteams quasi als Sonderbotschafter der neuen Organisation gemacht. Diese haben auf der darauffolgenden Vertriebskonferenz darüber berichtet, was dann auch zum Startschuss der kompletten Veränderung der Vertriebsorganisation geführt hat. Die Eskalierung in Phase 2 war somit ein ganzes Stück Fleißarbeit, den Grundstein haben wir jedoch durch das Pilotprojekt in den ersten sechs Monaten gelegt.
Ergebnis:
Unser Kunde konnte durch die zweistufige Vorgehensweise eine doch große Veränderung in der Vertriebskultur fast geräuschlos umsetzen. Die erwarteten Widerstände waren überhaupt nicht mehr vorhanden – es war eher umgekehrt: Die Mehrheit der Mitarbeitenden hat sich auf die neuen Formen der Zusammenarbeit gefreut. Hier hatte sich wieder gezeigt, dass in Veränderungsprozessen / Reorganisationen die sinnvolle Taktung der Maßnahmen oft den Unterschied machen, wie etwas am Ende ankommt.
