Agilität Beratung

Die Wirkungen auf Strategie, Struktur und Kultur

Strategie
Wir vernetzen eure Strategie systemisch mit euren Wertströmen. Was Toyota mit „Hoshin“ vorgelebt hat, ist nun auch in skalierten, agilen Frameworks vorgesehen. Die Anpassungsfähigkeit eurer Organisation wird dabei zum Bestandteil eurer Strategie. Und auch die Strategie selbst wird ganz im agilen Sinne („Inspect & Adapt“) regelmäßig reflektiert und an Veränderungen des Marktes und euren eigenen Lernprozess angepasst. Außerdem helfen wir euch dabei, eure Strategie so zu formulieren, dass ihr die Mitarbeiter gewinnen und die nötige Veränderungsenergie für den Wandel entsteht.  
 
Struktur
Eine agile Transformation hat massive Auswirkungen auf strukturelle Fragen. Es gibt nun nicht nur ein „duales Betriebssystem“, echte Agilität führt früher oder später zur Verschlankung eurer Linienorganisation, da viele Führungsaufgaben zukünftig von selbst-organisierten Teams übernommen werden. Hier kommt unsere 30-jährige Change-Beratungserfahrung zur vollen Blüte, denn Änderungen dieser Art müssen mit größter Sorgfalt gelenkt werden. 

Kultur
Agilität führt zur Verbesserung der Arbeitsmoral, schnellerem Lernen und reflektierterem Handeln. Es fördert eine Feedbackkultur und führt zu einem offeneren Umgang mit Änderungen und Fehlern. Mitarbeiter sind engagierter, übernehmen mehr Verantwortung und sind zufriedener als ihre nicht-agilen Kollegen - vorausgesetzt, du begleitest ihre agile Transformation durch professionelle Change-Berater. Denn eine solche Kultur entsteht nicht von selbst, sie wird zwar durch agile Frameworks begünstigt, aber es erfordert weit mehr als nur Systeme, Struktur und ein paar Trainings. 

•  Weniger Fehler und bessere Qualität durch kurzzyklische Feedbackschleifen und schnellere Korrekturmaßnahmen. Wo euer Qualitätsmanagement bereits großes geleistet hat, knüpft die agile Transformation an und beschleunigt die effektive Qualitätsarbeit in Richtung „Zero Defects“. 

•  Dramatische Verkürzung von Durchlaufzeiten und Time-to-Market. Dazu kommt eine wesentliche höhere Trefferquote bei der finalen Übereinstimmung mit den Erwartungen eurer Kunden.

•  Verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit und -Engagement. Dies führt zu mehr Kreativität und Innovation, niedrigeren Absenzraten, weniger Fluktuation und einer stärkeren emotionalen Bindung der Mitarbeitenden. 

•  Höhere Effizienz und Produktivität, vor allem der „Kopfarbeiter“. Was die tayloristische Arbeitsteilung und das Management für die Produktivitätssteigerung der manuellen Arbeit im 20. Jahrhundert geleistet hat, streben wir mit der agilen Transformation für die Wissensarbeit im 21. Jahrhundert an. Sie werden z. B. sehr schnell beobachten, wie sich die Priorisierungskompetenz deines Teams und die damit einhergehende Fokussierung auf „die richtigen Dinge“ sprunghaft verbessert. Eine wesentlich höhere soziale Dichte erhöht die Nutzung der kollektiven Intelligenz deiner Organisation. Die empirischen Fakten belegen es: Es gibt zurzeit keinen uns bekannten Ansatz der Organisationsentwicklung, der die Produktivität deiner Wissensarbeiter so schnell und nachhaltig zunehmen lässt wie eine agile Organisation. 

Bei dem Thema Agilität kann niemand – auch kein Unternehmensberater – ernsthaft behaupten, er hätte eine Blaupause und wüsste genau wie es geht, immer und überall. Das wäre nicht seriös und in sich paradox. Wenn man den Begriff Agilität ernst nimmt, dann kann es nur verschiedene agile Dimensionen geben, die miteinander korrellieren. Von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ist, welche Schwerpunkte sich in diesem Netz der Abhängigkeiten ausbilden.
 

(Grafik siehe Webseite)

Die Grundlage von Agilität ist eine spezifische Denkweise und Haltung.

Die wichtigsten Eckpunkte wurden 2001 im Agilen Manifest festgehalten: 

•  Individuen und Interaktion vor Prozessen und Methoden 
•  Funktionierendes Produkt vor umfassender Dokumentation
•  Zusammenarbeit mit Kunden vor Vertragsverhandlung
•  Auf Veränderung reagieren vor Verfolgen des Plans

Wichtig ist uns, dass es sich hierbei um eine Priorisierung handelt. Die Elemente auf der rechten Seite wie Prozesse und Methoden sind weiterhin wichtig, aber eben dem Individuum und der Interaktion untergeordnet. 

•  Kundenzufriedenheit
•  Veränderungsbereitschaft
•  Iterative Entwicklung
•  Intensive Zusammenarbeit
•  Förderndes und motivierendes Umfeld
•  Kommunikation von Angesicht zu Angesicht
•  Funktionierendes Produkt als Maßstab
•  Stabiles Tempo
•  Technische Höchstleistung und gutes Design
•  Einfachheit
•  Selbst-Organisation
•  Selbst-Reflexion

Prinzipien einer agilen, auf den Kunden ausgrichteten Organisation
 

•  Dezentralisiert, Macht in der Peripherie
•  Vernetzt und verbunden
•  Kleine, selbstverantwortliche Einheiten
•  dicht am Kunden
•  Zentrale als Service Plattform
•  Lernende Organisation

Merkmale eines erfolgreichen agilen Teams

•  Maximal 6 Personen
•  möglichst an einem Ort
•  Dezentralisiert, Macht in der Peripherie
•  Vernetzt und verbunden
•  Kleine, selbstverantwortliche Einheiten, dicht am Kunden
•  Zentrale als Service Plattform
•  Lernende Organisation

Besonders bei Einführung agilen Arbeitsformen solltet ihr aus unserer Erfahrung in der Begleitung von Veränderungsprozessen diese Voraussetzungen herstellen, damit die Vorteile entdeckt werden und der Erfolg sich einstellen kann. 

Das Wesen von Hochleistungsteams

Teams, die zu Höchstleistung auffahren können, kommen schneller als andere in die Storming-Krise – also die Phase, in der Teams die interne Hierarchie und Rollenverteilung durchaus konfliktreich aushandeln – nehmen sich dann aber die Zeit, gemeinsam aus dem Tal herauszukommen. In dieser Phase muss die Führung eines solchen Teams abwarten können und Vertrauen in das Team haben, die Krise selbständig zu bewältigen. Denn dann teilen sie eine gemeinsame Vision, sind von derselben Sache „beseelt“. Sie arbeiten proaktiv miteinander und können schnell den Spirit „Yes we can!“ aufbauen, wenn eine Herausforderung an sie heran getragen wird.

Hochleistungsteams brauchen:

•  Klarer Auftrag, Ziele, Prioritäten
•  Die „richtigen“ Leute im Team / maximale Diversität / Freiwilligkeit usw.
•  Klare Rollen und Erwartungen
•  Commitment für Teaminteressen über Eigeninteresse
•  Akzeptierte Wege für Entscheidungsfindung
•  Gemeinsames Verständnis wie Führen im Team funktioniert
•  Jeder fühlt und trägt Verantwortung für Teamergebnisse und Teamprozess
•  Konflikte werden als Chance gesehen und konstruktiv bearbeitet.
•  Beitschaft für regelmäßige Metakommunikation, Reflexion und Teamentwicklung
•  Teammitglieder sind: 

• dialogbereit und –fähig
• achtsam sich selbst und anderen gegenüber

Der Mitarbeiter in einem agilen Team ist tendenziell eher veränderungsbereit und anpassungsfähig. Große Egos werden von einem agilen System eher abgestoßen. Durch ein hohes Maß an Achtsamkeit, Selbstwirksamkeit und Selbstreflexion gelingt es den Teammitgliedern Konflikte auszutragen um sich dann erfolgreich mit dem Sache zu beschäftigen. 
In einem agilen Team finden sich mehr zufriedene und hochmotivierte Mitarbeiter als anderswo. 

Persönliche Retrospektive

In agilen Teams gehört die Retrospektive zum festen Bestandteil der Projektlandschaft. Mitarbeiter in agilen Teams sind sehr viel reflektierter und setzen sich mit ihrem eigenen Wertbeitrag auseinander. Versuche es auch einmal und stelle dir selbst regelmäßig die Fragen, die für dein Wirken relevant sind: 
 
Erfahrungen

• Womit bin ich derzeit zufrieden?
• Worauf bin ich stolz?
• Was hat zuletzt gut funktioniert?
• Was habe ich erreicht?
• Was waren besondere Highlights?
• Was ist nicht gut gelaufen?
• Was habe ich nicht geschafft?
• Was frustriert mich?

Erkenntnisse

• Was sind die Hauptgründe für meinen Erfolg - Was trage ich selbst dazu bei?
• Welche Stärken und Fähigkeiten bringe ich ein?
• Auf welche Kompetenzen kann ich bauen?
• Was sind die Hauptgründe für meinen Misserfolg? Was ist mein Anteil daran?
• Mit welchen Schwächen und blinden Flecken habe ich zu kämpfen?
• Woran liegt es, dass ich bestimmte Dinge nicht zustande bringe?
• Wo sollte ich ansetzen, um mich weiter zu verbessern?
•  

Entscheidungen

• Was kann ich aus meinen Erfahrungen und Erkenntnissen ableiten?
• Worauf will ich besonders Augenmerk richten?
• Wo sollte ich dranbleiben?
• Was nehme ich mir vor? 
• Welche nächsten Schritte möchte ich setzen?
• Woran kann ich erkennen, dass mich diese Schritte in die richtige Richtung führen?

Schreibe die Antworten auf einzelne Post-Its, um sie anschließend leichter zu clustern und zu verdichten. Nehme dir im Nachgang maximal drei Maßnahmen vor, die du pro Verbesserungsbereich bis zur nächsten persönlichen Retrospektive umsetzen willst, und checke dann in der nächsten Retro was du umgesetzt hast. 

Die Aufgabe einer Führungskraft in einem agilen Umfeld ist zunehmend eine eher moderative Coaching-Aufgabe.

Interdisziplinäre Führung und geteilte Managementverantwortung funktioniert dann, wenn die Teammitglieder "die richtigen" sind. Also über hohe soziale Kompetenz und Selbstbewusstsein verfügen. 
Das wahrscheinlich größte und gängigste Missverständnis ist, dass es keine Führung in agilen Teams gibt.

In den meisten Fällen gibt es weiterhin eine disziplinarische Führungskraft, die für ein agiles Team aber andere Kompetenzen mitbringen muss. Und selbst wenn es sich um ein komplott selbstorganisiertes Team handelt, wird immer irgendjemand in der Führung sein. 

Derjenige, der die Gruppe voran bringt, führt im Moment z.B. durch: 

•  eine gute Idee
•  Übernahme der Moderation
•  die richtige Frage stellen
•  Präsenz zeigen
•  dominieren ...

Es gibt keine führungslose Situation. Selbst in der Anarchie gibt es immer Führung. Das kann wechselnd sein, das kann situativ sein, aber es geht immer irgendwer in Führung. Ohne dem geschieht nichts, zumindest nichts, was dem Ziel der Gruppe dient. 

• Agile Coach
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• Agile Skalierung
• Agile Transformation
• Agiles Projektmanagement
• Agilität (Management)
• Disruption (Disruptive Veränderung)
• Inhouse Consultant
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• OKR-Methode
• Scrum
• Skalierung
• Stacey-Matrix (Entscheidungssituationen)