Kraus & Partner Logo

Agile Führung

Der Begriff Agile Führung bezeichnet einen Führungsstil, der ein schnelles und flexibles Agieren sowie Reagieren auf veränderte Rahmenbedingungen sowie Markt- und Kundenanforderungen ermöglichen soll.

Dabei werden
  • ein Einbezug der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse sowie
  • eine weitreichende Delegation von Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen an die Mitarbeiter bzw. Teams
als zentrale Erfolgsfaktoren gesehen.

Das übergeordnete Ziel beim agilen Führen (und Arbeiten) lautet, die Kundenanforderungen bestmöglich zu erfüllen und ihnen den größtmöglichen Nutzen zu bieten. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass ein Führungsstil, der weitgehend auf die Eigenverantwortung und -initiative der Mitarbeiter setzt, neben einem gewissen Mindset auch eine gewisse Reife sowohl der Führungskräfte, als auch der Mitarbeiter erfordert.

Agiles versus situatives Führen

Der agile Führungsstil hat seine Wurzeln auch im situativen Führen. Dem Situational Leadership-Ansatz zufolge lassen sich in der Entwicklung von Mitarbeitern, abhängig von deren Kompetenz und Engagement, vier Stufen unterscheiden.

Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit Begeisterung und einem großen (Lern-)Eifer an (Entwicklungsstufe 1). Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als gedacht erweist. Die hieraus resultierende Ernüchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements (Entwicklungsstufe 2). Trotzdem arbeiten die Mitarbeiter weiter und entwickeln allmählich ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: „Kann ich das wirklich alleine?“. So schwankend wie ihre Gefühle ist dann ihr Engagement (Entwicklungsstufe 3). Je häufiger die Mitarbeiter die Aufgabe aber mit Erfolg gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit. Das heißt, sie entwickeln sich allmählich zu „Profis“, die die Aufgabe routiniert lösen, selbst wenn die Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen erfordert (Entwicklungsstufe 4).

Agile Führung setzt gewissen Reifegrad voraus

Wenn Führungskräfte die Entwicklungsstufe ihrer Mitarbeiter kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Dabei gilt jedoch, dass eine agile Führung, das weitgehend auf eine Selbstorganisation der Mitarbeiter setzt, ohne Vorbehalte eigentlich nur bei folgenden Mitarbeitern praktiziert werden kann:
  • Mitarbeitern auf der Entwicklungsstufe 4, die bereits eine hohe Routine beim Bewältigen ihrer Aufgaben haben und bei denen das Engagement stimmt, und
  • Mitarbeitern auf der Entwicklungsstufe 3, die zum Beispiel in Teamstrukturen eingebunden sind, die gewisse bei ihnen noch vorhandene fachliche und motivationale Defizite unterstützend ausgleichen.
Bei allen anderen Mitarbeitern gilt es den erforderlichen Mindset bzw. die erforderliche Kompetenz sowie die für ein agiles Arbeiten erforderlichen Teamstrukturen durch entsprechende Förder- und Entwicklungsmaßnahmen noch zu schaffen. 

Wo ist eine agile Führung zielführend?

Ein agiler Führungsstil ist insbesondere in einem Umfeld anzustreben und zielführend,
  • das von einem hohen Grad an Veränderung geprägt ist,
  • in dem eine mittel- und langfristige Planbarkeit kaum möglich ist,
  • in dem (immer wieder) neue oder modifizierte Problemlösungen zu entwickeln sind und
  • in dem diese Problemlösungen oft nur in einer (funktions- und/oder bereichsübergreifenden) Team- und Projektarbeit unter Rückgriff auf die Kompetenz verschiedener Experten erbracht werden können.

Agile Führung erfordert passendes Führungsverständnis

In einem solchen Umfeld kann die Führungskraft ihren Mitarbeitern in der Regel nicht sagen „Tue dies, dann haben wir Erfolg“. Vielmehr muss sie im Arbeitsalltag weitgehend auf die Kompetenz, das Engagement und die Loyalität der Mitarbeiter vertrauen. Das setzt ein entsprechendes Selbstverständnis der Führungskraft sowie ein entsprechendes Verhalten von ihr voraus. Sie muss sich weitgehend als Befähiger und Ermächtiger der Mitarbeiter verstehen.

Agile Führung und Transition Leadership

Ebenfalls oft angesagt ist ein agiler Führungsstil im Rahmen größerer Change-Projekte, die – unter anderem aufgrund ihrer Komplexität und weil sie in einem von permanenter Veränderung geprägten Umfeld erfolgen – nicht langfristig planbar sind, sondern bei denen es darum geht, sich in einem iterativen Vorgehen dem angestrebten Ziel Schritt für Schritt zu nähern. Dies ist unter anderem bei den meisten digitalen Transformationsprojekten der Fall, die sich aktuell in vielen Unternehmen vollziehen.

Beratung, Training: agile Führung – agiles Arbeiten

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (K&P) unterstützt die Führungskräfte von Unternehmen beim Entwickeln des erforderlichen Mindsets und Selbstverständnisses, das sie zum agilen Führen brauchen – unter anderem in ihrem Transition Leadership Program. Außerdem vermittelt sie ihren Führungskräften und Mitarbeitern – u.a. in Trainings und Coachings – das erforderliche Know-how und Können, um (im Team) agil zu arbeiten.

Agile Coach-Ausbildung – auch für Führungskräfte

Zudem bietet K&P eine Ausbildung zum Agile Coach & Transformation Consultant an. In der berufsbegleitenden Aus- und Weiterbildung erwerben die Teilnehmer die Kompetenz, Changeprojekte, die auf ein Erhöhen der Agilität von Unternehmen abzielen, mit den Betroffenen zu planen und zu koordinieren sowie diese zu begleiten. Die Ausbildung erstreckt sich über ein halbes Jahr und ist unter anderem für Führungskräfte, Personalentwickler, Scrum Master, Aus- und Weiterbildner sowie im B2B-Bereich tätige Trainer, Berater und Coaches konzipiert.

Mehr Infos über die Agile Coach-Ausbildung

Nähere Infos über die Agile Coach-Ausbildung, die K&P als offene Veranstaltung (wahlweise rein online oder als Präsenzveranstaltung in mehreren Städten in der gesamten DACH-Region) sowie firmenintern durchführt, finden Sie hier.
 

K&P-Berater-Video: Der Hype um Agilität - erklärt von Dr. Georg Kraus

Zurück zur Begriffs-Übersicht