Kommunikation ist der Prozess des Austauschs von Informationen, Gedanken und Gefühlen zwischen zwei oder mehr Personen. Dabei kann jeder gleichzeitig sowohl Sender als auch Empfänger sein. Das heißt, an einer Kommunikation sind stets zwei oder mehr Personen aktiv beteiligt und bringen zum Beispiel ihre Wünsche und Bedürfnisse, Meinungen und Erfahrungen in den Prozess ein.
Der Begriff Kommunikation bezeichnet somit den Austausch von Informationen zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern bzw. zwei oder mehr Personen. Dieser Austausch kann verbal, nonverbal, schriftlich oder digital erfolgen.
Von der sogenannten Kommunikation gilt es die reine Information zu unterscheiden, bei der sozusagen nur eine Person der Sender ist, während die anderen Beteiligten reine Empfänger von deren Botschaften oder Nachrichten sind.
In Unternehmen ist Kommunikation nicht nur ein Mittel zur Informationsweitergabe, sondern auch ein Instrument zur Motivation, Konfliktlösung und Führung. Eine gelungene Kommunikation stärkt das Vertrauen, schafft Klarheit in Veränderungsprozessen und ist die Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit – insbesondere in Führung, Projekten und Transformation.
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Die verbale Kommunikation meint den bewussten Gebrauch von Sprache – gesprochen oder geschrieben. Sie ist die sichtbarste Form der Kommunikation und Grundlage unseres sprachlichen Austauschs im beruflichen Alltag.
Ob im Team-Meeting, Kunden-Telefonat oder Projekt-Update – überall nutzen wir Sprache, um Inhalte, Gedanken und Entscheidungen zu vermitteln. Doch Worte allein transportieren nur einen Teil der Botschaft. Sie wirken erst im Zusammenspiel mit Ton, Gestik und Kontext.
In der Praxis:
Achte bei der verbalen Kommunikation auf Präzision. Klar formulierte Aussagen vermeiden Missverständnisse. Gleichzeitig hilft eine zielgruppengerechte Sprache, Inhalte dort zu verankern, wo sie ankommen sollen – sei es beim Azubi oder im Vorstand.
Nonverbale Kommunikation umfasst alle Signale, die ohne Worte ausgesendet werden – insbesondere durch Mimik, Gestik, Körperhaltung, Blickverhalten und Distanzverhalten. Sie wirkt vorbewusst und emotional und hat enormen Einfluss auf die Wirkung einer Botschaft.
Ein Blick kann Zustimmung signalisieren oder Zweifel. Verschränkte Arme können Verteidigung ausdrücken oder schlicht bequeme Haltung sein. Der Punkt ist: Wir senden ständig Signale, auch wenn wir nicht sprechen.
In der Praxis:
Führungskräfte und Projektleiter sollten ihre nonverbale Wirkung kennen und bewusst einsetzen. Ein offener Stand, ein authentisches Lächeln oder ein zugewandter Blick können mehr Vertrauen aufbauen als jede wohlformulierte E-Mail. Gleichzeitig gilt: Achte darauf, ob die nonverbalen Reaktionen deiner Gesprächspartner mit dem Gesagten übereinstimmen, denn hier liegt oft der Schlüssel zu echten Dialogen.
Die paraverbale Kommunikation beschreibt die stimmliche Gestaltung des Gesagten. Sie umfasst Tonfall, Lautstärke, Sprachtempo, Betonung und Pausen. Diese Aspekte entscheiden maßgeblich darüber, wie eine Botschaft aufgenommen wird – unabhängig vom Inhalt.
Ein Satz wie „Das haben Sie gut gemacht“ kann lobend, sarkastisch oder sogar abwertend klingen – je nachdem, wie er ausgesprochen wird. Unsere Stimme vermittelt Stimmung, Haltung und Authentizität.
In der Praxis:
Achte auf deine Stimmlage, besonders in stressigen oder sensiblen Situationen. Sprich langsamer, wenn du etwas Wichtiges vermitteln willst. Pausen erzeugen Raum zum Nachdenken. Besonders in digitalen Meetings, in denen Mimik oft nur eingeschränkt sichtbar ist, wird die Stimme zum zentralen Träger der Beziehungsebene.
Die schriftliche Kommunikation ist aus dem Arbeitsalltag nicht wegzudenken. Sie begegnet uns in Form von E-Mails, Berichten, Konzeptpapieren, Chatnachrichten oder Präsentationen. Sie hat den Vorteil, dass Inhalte dokumentiert und nachgelesen werden können, aber auch den Nachteil, dass emotionale Nuancen verloren gehen.
Schriftliche Kommunikation braucht Struktur, Klarheit und Zielorientierung. Was mündlich durch Tonfall und Blickkontakt unterstützt wird, muss hier durch präzise Formulierungen und visuelle Ordnung transportiert werden.
In der Praxis:
Vermeide Missverständnisse durch klare Sprache, aktive Satzformen und eindeutige Zuständigkeiten. Nutze Absätze, Zwischenüberschriften und ggf. Visualisierungen. Wenn es heikel wird: lieber zum Hörer greifen. Manche Dinge lassen sich besser im persönlichen Gespräch klären – auch, wenn sie schriftlich schneller wären.
Visuelle Kommunikation meint die Übertragung von Informationen über Bilder, Symbole, Farben, Diagramme oder grafische Gestaltungselemente. In Präsentationen, Change-Kampagnen oder Intranets spielt sie eine zentrale Rolle – denn unser Gehirn verarbeitet Bilder schneller und emotionaler als Texte.
Eine gut gestaltete Infografik kann komplexe Zusammenhänge sofort verständlich machen. Ein Symbol (wie ein rotes Ausrufezeichen oder ein grüner Haken) kann Aufmerksamkeit lenken oder Entscheidungen erleichtern.
In der Praxis:
Nutze visuelle Kommunikation gezielt, um Verständnis zu fördern. Achte dabei auf Konsistenz, Farbwahl und Bildsprache. Besonders in der Change Kommunikation kann visuelle Kommunikation als Brücke dienen – zwischen Strategie und Alltag, zwischen Intention und Interpretation.
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Kommunikationsmodelle helfen, die oft komplexen und mehrschichtigen Prozesse menschlicher Kommunikation zu verstehen und zu reflektieren. Sie dienen nicht nur der theoretischen Einordnung, sondern auch als praktische Werkzeuge, etwa zur Vorbereitung von Gesprächen, zur Konfliktlösung oder zur Entwicklung wirksamer Kommunikationsstrategien im Unternehmen.
Das Sender-Empfänger-Modell ist eines der grundlegendsten Konzepte der Kommunikationswissenschaft. Es beschreibt den linearen Ablauf einer Kommunikation: Eine Person (Sender) codiert eine Botschaft und übermittelt sie über einen bestimmten Kanal an eine andere Person (Empfänger), die diese Botschaft decodiert. In diesem Prozess kann es zu sogenannten „Störungen“ kommen – etwa durch unklare Formulierungen, Geräusche, Vorurteile oder Ablenkung – die das Verständnis beeinträchtigen.
In der unternehmerischen Praxis zeigt sich schnell die Grenze dieses Modells: Es ist stark auf die reine Informationsübermittlung ausgerichtet. Es berücksichtigt weder emotionale Ebenen noch den Einfluss von Kontext und Beziehung. Dennoch eignet sich das Modell gut, um sich der technischen Seite der Kommunikation bewusst zu werden – insbesondere bei schriftlichen Mitteilungen oder der Gestaltung von Informationskampagnen im Change- oder Transformationsprozess.
Ein wesentlich differenzierteres Verständnis bietet das Vier-Seiten-Modell von Friedemann Schulz von Thun. Es beschreibt, dass jede Botschaft – bewusst oder unbewusst – immer vier Seiten enthält:
Da ist zunächst die Sachebene. Wenn wir mit anderen Menschen kommunizieren, wollen wir sie in der Regel über einen Sachverhalt informieren. Deshalb muss der Sender seine Botschaft so artikulieren, dass sein Gegenüber sie versteht.
Daneben gibt es die Beziehungsebene. Das heißt, abhängig von unserer Beziehung zu einer Person messen wir derselben Aussage eine unterschiedliche Bedeutung bei – zum Beispiel der Aussage „Das ist wichtig“. Sagt dies der „Big Boss“ erachten wir diese Aussage meist als bedeutsamer, als wenn sie vom Pförtner kommt.
Beim Kommunizieren mit anderen Menschen senden wir an diese auch Informationen über uns selbst – zum Beispiel mittels unserer Gestik, Körpersprache und -haltung. Auch durch unsere Art zu sprechen – also zum Beispiel, wie laut und schnell wir reden – senden wir Botschaften an unser Gegenüber. Hierbei handelt es sich um die Selbstaussage-Ebene.
Sie ist auch bei der Kommunikation per Telefon, E-Mail oder Chats zu beachten. Denn allein schon die Tatsache, dass wir zum Beispiel eine Mail schreiben und nicht zum Telefonhörer greifen oder das persönliche Gespräch suchen, ist für unsere Kommunikationspartner oft schon eine wichtige Information darüber, welche Bedeutung wir einer Angelegenheit beimessen und welche Intention wir verfolgen. Gerade in den jüngeren Generationen werden Chats in der Kommunikation immer beliebter - hier ist also nicht mehr nur darauf zu achten, welcher Kanal welche Bedeutung ausstrahlt, sondern auch welche individuelle Bedeutung der Kanal für den jeweiligen Sender hat.
Eng damit verknüpft ist die Appell-Ebene. Beim Kommunizieren mit anderen Menschen wollen wir eigentlich stets etwas erreichen. Das muss nicht immer ein bestimmtes Handeln sein. Häufig ist unser Ziel oder unausgesprochener Wunsch auch, dass unser Gesprächspartner unserer Meinung zustimmt oder uns sympathisch findet. Deshalb fragen sich die Empfänger einer Botschaft stets auch: Was soll ich denken, fühlen oder tun? Und hierauf reagieren sie.
Dieses Modell macht bewusst, dass Kommunikation mehrschichtig wirkt – und dass Missverständnisse häufig entstehen, wenn Sender und Empfänger auf unterschiedlichen Ebenen kommunizieren oder verschiedene Ebenen stärker gewichten. Besonders bei heiklen Themen wie Kritik, Veränderungen oder Zielvorgaben hilft es, die eigene Intention zu klären und sensibel für die Beziehungsebene zu sein.
Das Eisbergmodell, das auf Sigmund Freuds Tiefenpsychologie zurückgeht, veranschaulicht den Umstand, dass der größte Teil der Kommunikation unter der Oberfläche liegt – ähnlich wie beim sichtbaren Teil eines Eisbergs. Nur etwa 10 bis 20 % der Kommunikation ist explizit, verbal und bewusst. Die restlichen 80 bis 90 % bestehen aus nonverbalen, emotionalen und unbewussten Signalen: Körpersprache, Tonfall, Wertvorstellungen, Gefühle und Glaubenssätze.
Gerade in der Führung und in Transformationsprozessen ist das Eisbergmodell von zentraler Bedeutung. Denn Mitarbeitende reagieren nicht nur auf das „Was“, sondern auch auf das „Wie“ der Kommunikation. Eine noch so gut gemeinte Veränderungsbotschaft kann scheitern, wenn sie emotional nicht anschlussfähig ist oder unterbewusste Ängste nicht adressiert.
Führungskräfte sind gut beraten, sich regelmäßig zu fragen: Welche unausgesprochenen Themen könnten hier mitschwingen? Welche Emotionen nehme ich beim Gegenüber wahr – und wie gehe ich damit um? Was sagt meine eigene Körpersprache? Was sende ich möglicherweise unbewusst?
Die Transaktionsanalyse nach Eric Berne geht davon aus, dass Menschen in drei Ich-Zuständen kommunizieren: dem Eltern-Ich, dem Erwachsenen-Ich und dem Kind-Ich. Jeder dieser Zustände bringt bestimmte Haltungen, Denkmuster und Sprachstile mit sich. Das Eltern-Ich kann fürsorglich, aber auch kritisch sein. Das Kind-Ich kann spontan und kreativ oder trotzig und emotional reagieren. Das Erwachsenen-Ich hingegen ist rational, objektiv und situationsbezogen.
In der Kommunikation entstehen sogenannte Transaktionen – also Reiz-Reaktions-Muster –, die entweder komplementär, gekreuzt oder verdeckt verlaufen können. Ein komplementärer Dialog zwischen zwei Erwachsenen-Ich-Zuständen ist sachlich und lösungsorientiert. Wenn aber ein Chef (aus dem kritischen Eltern-Ich) spricht und ein Mitarbeiter (aus dem Kind-Ich) trotzig reagiert, kann schnell ein Konflikt eskalieren.
Für Führungskräfte ist es entscheidend, überwiegend aus dem Erwachsenen-Ich zu kommunizieren, um klar, respektvoll und sachlich zu bleiben – auch in emotional angespannten Situationen. Gleichzeitig kann es hilfreich sein, die Reaktion des Gegenübers zu „lesen“, um Missverständnisse zu vermeiden und konstruktive Gespräche zu führen.
Paul Watzlawick, ein österreichisch-amerikanischer Kommunikationswissenschaftler und Psychotherapeut, entwickelte gemeinsam mit seinen Kollegen am Mental Research Institute in Palo Alto fünf grundlegende Axiome der menschlichen Kommunikation. Diese beschreiben universelle Prinzipien, die in jeder Form von Kommunikation – bewusst oder unbewusst – wirksam sind. Ihre Bedeutung geht weit über die Theorie hinaus und ist im Führungsalltag, in Projektarbeit sowie in Veränderungsprozessen höchst relevant.
Dieses erste Axiom ist wohl das bekannteste – und das am häufigsten missverstandene. Es bedeutet: Jedes Verhalten ist Kommunikation, auch Schweigen, Wegsehen oder Nicht-Reagieren. Selbst wenn man sich nicht äußert, sendet man Signale – bewusst oder unbewusst.
Für Führungskräfte heißt das: Auch wenn Sie nichts sagen, wirken Sie. Wenn Sie in einer heiklen Situation nicht Stellung beziehen oder E-Mails unbeantwortet lassen, wird dies von Mitarbeitenden als Aussage interpretiert. Auch Körpersprache, Blickverhalten oder Pausen zwischen Aussagen haben kommunikative Bedeutung.
Deshalb ist es entscheidend, aktiv Verantwortung für die eigene Kommunikation zu übernehmen – auch dann, wenn man sich entscheidet, etwas (noch) nicht mitzuteilen. Transparenz über Nichtwissen („Ich kann diese Frage momentan nicht beantworten“) ist dabei oft hilfreicher als Schweigen.
Dieses Axiom betont, dass jede Botschaft nicht nur Informationen (Inhalt) übermittelt, sondern auch Aussagen über das Verhältnis zwischen Sender und Empfänger (Beziehung) enthält.
Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Vorgesetzter zu einem Mitarbeitenden sagt: „Könnten Sie bitte den Bericht bis morgen fertigstellen?“, ist der Sachinhalt klar – aber der Tonfall, Mimik und Kontext entscheiden darüber, ob es sich wie eine freundliche Bitte, eine subtile Kritik oder ein harscher Befehl anfühlt.
Im Führungsalltag bedeutet das: Die Art der Kommunikation entscheidet oft stärker über die Wirkung als der Inhalt. Ein sachlich richtiger Hinweis kann auf der Beziehungsebene verletzend wirken, wenn er herablassend oder ironisch formuliert ist. Umgekehrt kann ein sensibles, wertschätzendes Gespräch selbst bei unangenehmen Themen Vertrauen fördern.
Kommunikation ist ein zirkulärer Prozess, kein linearer Ablauf. Jede Aussage ist nicht nur eine Reaktion auf eine vorherige, sondern auch ein Reiz, auf den wieder reagiert wird. Sender und Empfänger beeinflussen sich gegenseitig – oft unbewusst.
In der Praxis bedeutet das: Wenn ein Mitarbeiter ständig einsilbig reagiert, könnte dies mit dem Kommunikationsstil der Führungskraft zusammenhängen – etwa, wenn diese dominierend auftritt oder kein echtes Interesse am Dialog zeigt. Ebenso kann eine gereizte Reaktion des Gegenübers das eigene Verhalten triggern.
Dieses Axiom fordert dazu auf, sich selbst in Kommunikationsprozessen zu reflektieren: Was trage ich durch mein Verhalten zum Gesprächsverlauf bei? Und: Was löse ich mit meiner Art der Kommunikation beim Gegenüber aus?
Dieses Axiom beschreibt zwei unterschiedliche Ausdrucksformen: die digitale Kommunikation bezieht sich auf die verbale, also sprachliche Ebene (Wörter, Zahlen, Inhalte). Die analoge Kommunikation meint die nonverbalen Signale – Körpersprache, Tonfall, Mimik, Pausen und Betonung.
Worte allein reichen oft nicht aus, um eine Botschaft eindeutig zu vermitteln. Entscheidend ist das Zusammenspiel beider Ebenen. Wenn der sprachliche (digitale) Teil nicht mit dem nonverbalen (analogen) übereinstimmt, gewinnt in der Regel letzterer an Bedeutung.
Im Unternehmenskontext ist das besonders wichtig in der Transformationskommunikation: Wenn eine Führungskraft Veränderungen „positiv“ beschreibt, aber dabei verunsichert oder monoton wirkt, entsteht kognitive Dissonanz – die Botschaft verliert an Glaubwürdigkeit.
Authentizität entsteht, wenn verbale und nonverbale Kommunikation übereinstimmen. Deshalb sollten Führungskräfte regelmäßig ihre eigene Wirkung reflektieren – etwa durch Feedback oder Videoanalysen.
Das fünfte Axiom beschreibt die Beziehungsdynamik zwischen Gesprächspartnern. Eine symmetrische Kommunikation findet auf Augenhöhe statt – beide Parteien streben nach Gleichheit, etwa im Austausch zwischen Kollegen. Eine komplementäre Kommunikation ist durch ein hierarchisches Gefälle geprägt – etwa zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem oder Trainer und Coachee.
Beide Kommunikationsformen sind legitim – wichtig ist, sie situationsangemessen zu gestalten. Eine zu starre Betonung der Hierarchie kann Dialoge ersticken, während übertriebene Symmetrie Unsicherheit oder Führungsschwäche vermitteln kann.
In Transformationsprozessen sollten Führungskräfte bewusst komplementär handeln, aber dialogisch kommunizieren: Die Richtung und Verantwortung vorgeben, aber gleichzeitig Offenheit für Rückfragen, Einwände und neue Perspektiven zeigen. Moderne Führung ist dialogorientiert, aber klar in der Rolle.
Unternehmenskommunikation ist keine eindimensionale Einbahnstraße. Sie ist ein sensibles Gefüge, in dem jede Aussage, jede Geste und jeder Zeitpunkt zählt. Besonders in der heutigen Arbeitswelt – geprägt von digitaler Distanz, globalen Teams und ständigen Veränderungen – wird Kommunikation zur echten Führungsaufgabe. Die Herausforderungen, die sich dabei stellen, sind vielfältig und oft tiefgründig.
Gefragt sind sensible Kommunikatoren. Führungskräfte und Projektverantwortliche befinden sich in einer Schlüsselrolle: Ihre Kommunikation beeinflusst nicht nur den Informationsfluss, sondern auch Vertrauen, Teamklima und Umsetzungserfolg. Dabei geht es nicht allein um das, was gesagt wird, sondern vor allem um das, wie – und was unbewusst mitkommuniziert wird.
Führung bedeutet heute: Ich muss nicht nur Informationen senden, sondern auch empfangen, verstehen und spiegeln können. Das verlangt ein hohes Maß an Selbstreflexion und Kommunikationskompetenz.
Das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun liefert hier wertvolle Hinweise: Jede Führungsaussage trägt eine Sachebene, eine Selbstoffenbarung, einen Beziehungsaspekt und einen Appell in sich. Wenn ich als Führungskraft sage „Wir müssen effizienter werden“, kann das auf der Beziehungsebene als Druck, auf der Appellebene als Überforderung oder auf der Selbstoffenbarungsebene als Hilferuf gelesen werden.
Tipp:
Nimm dir regelmäßig Zeit, deine eigenen Kommunikationsgewohnheiten zu reflektieren: Was sage ich – und was kommt wirklich an? Lass dir Feedback geben und nutze Tools wie strukturierte Teamrunden mit offenen Fragerunden oder anonyme Pulsbefragungen, um Rückkanäle aktiv zu etablieren.
In Veränderungsprozessen wie im Rahmen von Change Management oder strategischen Neuausrichtungen geht es nicht nur um neue Strukturen oder Prozesse, sondern vor allem um das Verstehen und Erleben von Wandel. Kommunikation hat hier die Aufgabe, Orientierung zu geben, Akzeptanz zu fördern und Beteiligung zu ermöglichen.
Leider bleibt Transformationskommunikation oft einseitig – es wird informiert, präsentiert, beworben. Dabei entsteht häufig ein kommunikativer Graben: von oben wird erklärt, warum der Wandel sinnvoll ist – unten fragt man sich, was das mit der Realität im eigenen Arbeitsalltag zu tun hat.
Was fehlt, ist die dialogische Dimension. Erst wenn Mitarbeitende in die Lage versetzt werden, sich mit dem Wandel auseinanderzusetzen, Fragen zu stellen und eigene Perspektiven einzubringen, entsteht Beteiligung statt Betroffenheit.
Das Eisbergmodell hilft hier zu verstehen, warum reine Faktenkommunikation nicht ausreicht: Die emotionale Ebene – Ängste, Unsicherheiten, Hoffnungen – liegt unter der Oberfläche und entscheidet oft über Erfolg oder Ablehnung.
Tipp:
Nutze transformationsbegleitende Dialogformate: Denkwerkstätten, Sounding Boards, Feedbackrunden oder Storytelling-Formate, in denen Mitarbeitende ihre Sicht auf die Transformation schildern. So entsteht eine gemeinsame Wirklichkeitskonstruktion, die die Grundlage für echtes Veränderungshandeln bildet.
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Die Digitalisierung hat unsere Kommunikationskultur radikal verändert. Informationen werden heute oft asynchron, schriftlich und in verschiedenen Kanälen übermittelt – sei es per E-Mail, Slack, Teams oder Videokonferenz. Das bringt Effizienz, aber auch Risiken.
Viele Unternehmen erleben derzeit, wie sich ein Verlust an persönlicher Bindung und ein Anstieg an Missverständnissen bemerkbar macht. Denn in der digitalen Kommunikation fehlen Mimik, Tonfall, situative Hinweise. Auch Rückfragen werden seltener gestellt, Missverständnisse bleiben länger unentdeckt.
Zudem sind viele Organisationen noch immer damit beschäftigt, Regeln für digitale Kommunikation zu entwickeln. Was gehört in eine Mail, was in den Chat, was braucht ein Gespräch unter vier Augen? Wann ist Reaktionszeit kritisch? Wie kann digitale Präsenz menschlich bleiben?
Tipp:
Schaffe digitale Kommunikationsstandards, die auf euren Arbeitskontext abgestimmt sind. Etabliere zum Beispiel die Regel: "Persönliches immer im Gespräch, Komplexes nie ohne Rückfrage, Verbindliches nie nur im Chat." Und nutze bewusst digitale Rituale, um Verbundenheit zu fördern – etwa wöchentliche Stand-ups mit persönlicher Check-in-Frage.
Mit der Globalisierung wächst die Vielfalt in Teams und mit ihr die Notwendigkeit, interkulturell kompetent zu kommunizieren. Die interkulturelle Kommunikation ist ein hochsensibles Feld, in dem Missverständnisse nicht nur durch Sprache entstehen, sondern auch durch unterschiedliche Kommunikationsstile, Werte, Erwartungen und Machtverhältnisse.
Ein direkt formulierter Verbesserungsvorschlag kann in der einen Kultur als Effizienzbeitrag, in einer anderen als Respektlosigkeit verstanden werden. Ebenso kann das Ausbleiben von direkter Zustimmung nicht Desinteresse bedeuten, sondern Nachdenklichkeit oder Hierarchierücksicht.
Tipp:
Fördere aktiv interkulturelle Dialogformate und lass Mitarbeitende selbst erzählen, wie Kommunikation in ihrer Kultur funktioniert. Nicht als Trainingsmodul, sondern als echter Austausch. Und als Führungskraft: Frag mehr nach, als dass du erklärst, um Missverständnisse zu vermeiden.
Krisenkommunikation ist mehr als die Reaktion auf einen Skandal. In einer Welt, die von multiplen Krisen geprägt ist – Klimawandel, Lieferengpässe, politische Unsicherheit – wird resiliente Kommunikation zur zentralen Managementkompetenz.
Krisen können intern entstehen (Restrukturierung, Führungskonflikte, Personalabbau) oder externe Ursachen haben (z. B. Cyberangriffe, Shitstorms, plötzliche Marktveränderungen). Was sie gemeinsam haben: Sie erzeugen Unsicherheit, Handlungsdruck und emotionale Reaktionen.
In solchen Situationen ist Kommunikation nicht einfach ein Kanal, sondern ein Führungsinstrument. Sie muss schnell, authentisch, empathisch und dynamisch sein. Und sie darf keine One-Way-Kommunikation bleiben.
Tipp:
Bereite deine Organisation auf Krisenkommunikation vor und zwar nicht mit Angst, sondern mit Klarheit. Definiere wer spricht, wann kommuniziert wird und welche Kanäle im Ernstfall genutzt werden. Und sorge dafür, dass Verantwortliche auch in der Lage sind, Fragen zu beantworten, statt nur zu senden.
Ein Beispiel: Während der Corona-Pandemie hat ein mittelständisches Unternehmen im Maschinenbau ein tägliches internes Update mit FAQ-Segment eingeführt – kurz, ehrlich, direkt. Das Ergebnis war ein überraschend hohes Maß an Vertrauen trotz der Unsicherheit.
In vielen Organisationen arbeiten heute bis zu vier Generationen nebeneinander: von Babyboomern über die Generation X und Y bis zur Generation Z. Jede dieser Gruppen bringt eigene Gewohnheiten, Werte und Erwartungshaltungen an Führung, Technik und Feedback mit.
Während Ältere tendenziell stärker auf Hierarchie, Klarheit und persönliche Gespräche setzen, sind jüngere Mitarbeitende oft an schnelle, digitale und dialogorientierte Kommunikation gewöhnt – inklusive Emojis, Voice-Messages und Social-Media-Ton. Daraus ergeben sich nicht nur Missverständnisse in der Kommunikation, sondern auch Differenzen im Kommunikationsverhalten bei Transformation, Führung und digitalem Arbeiten.
Tipp:
Schaffe Dialogräume zwischen den Generationen, etwa in Form von Reverse-Mentoring, altersgemischten Projekten oder informellen Lunch-Talks. Mach die Unterschiede bewusst, ohne sie zu bewerten und fördere dabei die gegenseitige Neugier. Kommunikation lebt nicht davon, dass alle gleich ticken, sondern dass sie sich zuhören.
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