Kraus & Partner Logo

Krisenmanagement (Unternehmen)

Immer wieder geraten Unternehmen in eine Krisensituation, (wie die aktuelle Corona-Krise) in der ihre Existenz akut oder mittelfristig bedroht ist. Dann müssen sie meist einen sogenannten Turnaround vollziehen sowie ein professionelles Krisenmanagement betreiben.
 

Krisenmanagement-Ziel: Turnaround

Bei einem Turnaround handelt es sich um einen Prozess, in dem die Vorzeichen, unter denen die Entwicklung des Unternehmens steht, umgedreht werden (wie aktuell zum Beispiel in der Corona-Krise - Stand: 14.3.2020. Sie werden weg vom Negativen hin zum Positiven gewendet, so dass
  • die Existenz des Unternehmens wieder gesichert ist und
  • dieses wieder voller Zuversicht in die Zukunft blickt, weil es sich erkenn- und messbar wieder in der Erfolgsspur befindet.
Das heißt unter anderem,
  • die Liquidität des Unternehmens ist gesichert,
  • seine Wettbewerbsfähigkeit ist wieder hergestellt und
  • es arbeitet rentabel.
Dies ist denn auch das oberste Ziel eines professionellen Krisenmanagements in Unternehmen

Existentielle Krisen sind das Resultat eines Prozesses

Die Ursachen, warum Unternehmen in existenzgefährdende Krisensituationen geraten, können sehr unterschiedlich sein. Meist dauert es jedoch einige Zeit bis im Top-Management allmählich die Erkenntnis reift: Wir müssen einen Turnaround vollziehen.

In der Regel ist der Anlass hierfür ein akutes betriebliches Problem wie
  • der Umsatz sinkt beispielsweise aufgrund einer Veränderung des Markt- und Wettbewerbsumfelds (Absatz- und Umsatzkrise),
  • die (Fix-)Kosten sind zu hoch, beispielsweise aufgrund einer geringen Prozesseffizienz (Kostenkrise),
  • die Finanzierung des laufenden Geschäfts ist bedroht, beispielsweise aufgrund eines hohen Forderungsbestands und einer steigenden Verschuldung (Finanz- und Liquiditätskrise) oder
  • das Management ist nicht entscheidungs- und handlungsfähig, zum Beispiel, weil es überfordert oder uneins ist (Managementkrise).
Werden diese Problemfelder rechtzeitig erkannt und die erforderlichen Gegenmaßnahmen ergriffen, dann muss zum Beispiel aus der Managementkrise oder Absatz- und Umsatzkrise eines Unternehmens keine Existenzkrise erwachsen, die letztlich nicht nur einen Turnaround, sondern auch eine Sanierung des Unternehmens erfordert.

Aus Managementkrisen erwachsen oft Existenzkrisen

Analysiert man die Ursachen, warum Unternehmen in einer Existenzkrise stecken, dann zeigt sich oft folgender typische Verlauf (sieht man von solchen echten "Schwarzen Schwänen" wie der Corona-Krise ab): Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese führte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und dann Liquiditätskrise führte, die ihrerseits die Existenzkrise auslöste.

Befindet sich ein Unternehmen erst einmal in einer Existenzkrise, dann ist in der Regel auch seine Liquidität bedroht. Also gilt es diese zunächst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsfähig bleibt und nicht Insolvenz anmelden muss. Das Problem hierbei ist jedoch: Befindet sich ein Unternehmen erst einmal – beispielsweise, weil sein Geschäftsmodell nicht mehr den Marktanforderungen entspricht – in einer Existenzkrise, sind auch die potenziellen Kapitalgeber wie Banken und Investoren nur noch sehr bedingt bereit, dem betroffenen Unternehmen die gewünschten oder erforderlichen finanziellen Mittel zur Verfügung zu stellen. Also gilt es ein in ihren Augen schlüssiges und überzeugendes Konzept zu entwerfen, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zurückfindet und die Gewinnzone erreicht.

Herausforderung 1 Krisenmanagement: Problemwurzeln ermitteln

Hierbei ist der erste Schritt eine fundierte Analyse, warum das Unternehmen in der Krise steckt. Das heißt, sich konkrete Fragen stellen wie: Warum werden die Produkte/Problemlösungen des Unternehmens nicht mehr nachgefragt? Zum Beispiel, weil sie zu teuer sind? Oder weil sie technisch veraltet sind? Oder weil sie den Kundenanforderungen nicht mehr entsprechen? Oder weil der Service nicht stimmt? Oder weil….?

Hierauf aufbauend gilt es dann beispielsweise zu ermitteln, warum die Produkte zu teuer sind. Zum Beispiel, weil die Beschaffungskosten des Unternehmens zu hoch sind? Oder weil seine Produktionsprozesse ineffizient sind? Oder will die Kosten-Nutzen-Relation der Problemlösung aus Kundensicht zu niedrig ist? Oder weil zu viele Zwischenhändler daran mitverdienen? Oder weil…? Erst durch dieses konsequente Nach- und Weiterfragen gelangt man zur den eigentlichen Problemursachen.

Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen in der Regel ohne eine externe Unterstützung nicht, denn: Das nachfragende Bohren in der Ist-Situation und Historie des Unternehmens, um zu den Problemwurzeln zu gelangen, ist stets ein schmerzhafter Prozess, bei dem auch Fehler und Versäumnisse in der Vergangenheit, über die bisher der Mantel des Schweigens gehüllt wurde, ans Licht gezerrt werden – auch Managementfehler.

Herausforderung 2 Krisenmanagement: ein „Sanierungskonzept“ erstellen

Liegen die Analyseergebnisse vor, kann ein „Sanierungskonzept“ erstellt werden, in dem die Maßnahmen, mit denen das Unternehmen seine Markt- und Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen möchte, definiert, quantifiziert, budgetiert und terminiert werden.

Danach wird bei Existenzkrisen von Unternehmen nicht selten ein Sanierungsgutachten von Experten erstellt. In ihm wird geprüft, inwieweit das Sanierungskonzept tatsächlich geeignet ist, den angestrebten Turnaround zu vollziehen und das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu führen.

Turnaround: ein Meilenstein beim Krisenmanagement

Stellt das Management eines Unternehmens fest „Wir haben den Turnaround geschafft“, dann bedeutet dies: Das ehemals „kranke“ bzw. in seiner Existenz bedrohte Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur; seine Existenz ist nicht mehr akut bedroht. Der Turnaround ist somit ein zentraler Meilenstein in dem Changeprozess, der auf die Wiederherstellung der kurz-, mittel- und langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abzielt.
 

Tumaround erfordert oft einen schmerzhaften Change

Um diesen Meilenstein zu erreichen, ist in der Regel ein Bündel von Maßnahmen nötig, die zum Beispiel auf
  • eine Senkung der Fixkosten (beispielsweise durch einen Personalabbau),
  • eine Steigerung der Produktivität, Qualität und Kundenorientierung,
  • eine Wiederherstellung der Wettbewerbs- und Kreditfähigkeit und
  • ein Sicherstellen der Liquidität
abzielen.

Diese Maßnahmen sind zumindest für Teile der Belegschaft oft sehr schmerzhaft, denn mit ihnen geht neben einer Umstrukturierung häufig ein Personalabbau einher. Zudem erfordert das Erreichen des Ziels der Maßnahmen meist ein radikales Umdenken sowie das Aufgeben liebgewonnener, nicht selten identitätsstiftender Gewohnheiten sowie Routinen und Verhaltensmuster. Entsprechend schwer ist der auf einen Turnaround abzielende Changeprozess zu managen – unter anderem, weil er in der Regel auch auf Widerstände stößt.

Die aktuelle Corona-Krise ist ein echter „Schwarzer Schwan“

Die aktuelle Corona-Krise hat (Stand: 14.3.2020) einen besonderen Charakter. Sie lässt sich noch am ehesten mit der Finanzkrise 2008 vergleichen, die uns drastisch die Fragilität des internationalen Finanzsystems vor Augen führte, denn: Die Corona-Epidemie oder -Pandemie macht uns deutlich wie verletzlich unser globales Wirtschaftssystems mit seinem kaum noch zu entwirrenden Knäuel von wechselseitigen Abhängigkeiten ist.

Die Corona-Krise ist jedoch weitreichender als die Finanzkrise, da die Finanzkrise nicht wie die Corona-Krise auch das öffentliche Leben weitgehend lahmlegte und (sieht man von der Kreditvergabe ab) z.B. auch nicht die Lieferketten der Unternehmen unterbrach. Zudem war bzw. ist die Corona-Krise anders als die Finanzkrise ein echter „Schwarzer Schwan“, da vor ihrem Eintreten nicht im Vorfeld bereits viele namhafte Experten warnten: Die Corona-Epidemie nebst ihren Folgen traf die Unternehmen wie ein Blitz aus heiterem Himmel.

Dessen ungeachtet deckt die Corona-Krise Schwächen unter anderem im Risikomanagement nicht nur einzelner Unternehmen, sondern ganzer Branchen auf. Sie macht sozusagen schlagartig blinde Flecken im kollektiven Denken und in der kollektiven Wahrnehmung sichtbar – auch in der Wirtschaft und Industrie.

Corona-Krise erfordert ein agiles Krisenmanagement

Aufgrund ihres globalen Charakters, ihrer Auswirkungen auch auf das öffentliche Leben und weil ihr weiterer Verlauf nicht oder nur sehr bedingt vorhersehbar ist, erfordert die Corona-Krise ein teils anderes Krisenmanagement als zum Beispiel die durch Naturkatastrophen ausgelösten (regionalen) Krisen sowie die Krisen, die nur Teile der Wirtschaft betreffen.

Bei ihrer Bewältigung müssen die Unternehmen – sieht man von solchen Maßnahmen wie Cost-Cutting zur Liquiditätssicherung ab – ein sehr agiles Krisenmanagement betreiben. Ihnen bleibt oft keine andere Wahl als ausgehend vom übergeordneten Ziel „Wir wollen die Krise meistern oder gar gestärkt aus ihr hervorgehen“
  • irgendwelche Versuchsballons zu starten,
  • dann regelmäßig zu überprüfen, ob der eingeschlagene Weg noch den Rahmenbedingungen entspricht und sie ihrem Ziel näher bringt, und
  • gegebenenfalls den Kurs zu korrigieren.
Bei ihren Maßnahmen müssen sie jedoch auch den sogenannten Zukunftsblick bewahren, denn: Im Gefolge der Corona-Krise wird sich auch der Markt teils neu strukturieren, weil sich Paradigmen des unternehmerischen Handelns in ihrem Verlauf ändern. Deshalb müssen die Unternehmen bei ihrem Krisenmanagement auch darauf achten, dass sie aus dem hiermit verbundenen Change-Prozess mittel- und langfristig als Gewinner und nicht Verlierer hervorgehen.

Beratung Krisenmanagement und Turnaround

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner unterstützt Unternehmen, sofern gewünscht, die Probleme in ihrer Organisation, die zu einer existenzgefährdenden Krise führen können, frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Außerdem unterstützt sie Unternehmen, bei denen ein Turnaround bzw. eine Sanierung nötig ist, die erforderlichen Lösungskonzepte zu entwickeln und zu realisieren, die diese wieder in die Erfolgsspur führen.

K&P-Berater Video: Von Shareholder-Krise bis Existenzkrise

Zurück zur Begriffs-Übersicht