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Teamentwicklung

Du suchst f├╝r deine Teamentwicklung einen passenden Partner, der das Event in Pr├Ąsenz oder im virtuellen Raum zielf├╝hrend mit dir plant und umsetzt? An unserer Team-Moderation kommst du nicht vorbei. Wir begleiten dein Team auf dem Weg zu mehr Team-Performance.

Ihr steht vor folgenden Herausforderungen?

  • Du willst mit deinem Team an Themen wie Strategie, Struktur und Kultur arbeiten
  • Du bist mit der Zusammenarbeit deines Teams nicht zufrieden?
  • Du erlebst oft unn├Âtige Reibungsverluste in deinem Team?
  • Es mangelt an Vertrauen und offener Aussprache?
  • Das Teamgef├╝hl hat im hybriden Raum gelitten und ihr wollt wieder n├Ąher zusammenr├╝cken?
  • Du hast ein neues Team ├╝bernommen und m├Âchtest dich gemeinsam orientieren.
Expertin Vanessa sitzt am Laptop im Gespr├Ąch zum Thema Teamentwicklung | Kraus & Partner - Transformation Experts

Was wir bieten

Unsere Teammoderatoren sind das "├ľl im Getriebe". 

Kennst du Sitzungen, bei denen jeder wei├č, dass es eigentlich um etwas anderes geht, das "echte Thema" wird aber nicht angesprochen? Mit unseren Moderatoren kann das nicht passieren.

Wir legen den "Finger in die Wunde" und helfen die tabuisierten Themen zu kl├Ąren. Dies f├╝hrt oft zu einer neuen Offenheit, die erfrischend und befreiend zugleich ist. Wir sind "Hofnarren", "Ratgeber" und "Prozessmoderatoren" in einer Person und begleiten das Team in seiner Entwicklung - sowohl auf sozialer als auch auf inhaltlicher Ebene.

Unsere Vorgehensweise

Mehrwert f├╝r den Kunden

Ein Team besteht aus Menschen, die sich auch immer wieder gemeinsam ausrichten m├╝ssen. High-Performance-Teams nehmen sich immer wieder Auszeiten in denen sie an ihrer Team-Peformance "arbeiten". Teamentwicklung mit unserer Moderation helfen dir deine Team-Performance immer wieder zu verbessern. Wir wissen ja: "Ein gutes Team ist nicht alles, aber ohne Team ist alles nichts!"

Anwendungsbeispiel

Blockaden l├Âsen

Ausgangssituation:

Automobilkonzern. In der Entwicklungsabteilung wurde ein Bereich mit einer neuen Bereichsleitung besetzt. Die fachliche Kompetenz dieses Bereichsleiters ist unbestritten. Er hatte in den letzten 12 Jahren an vielen technologischen Entwicklungen mitgewirkt und hatte eben erfolgreich als Teilprojektleiter am Launch eines neuen Fahrzeugs mitgewirkt. Nach einigen Monaten in der neuen Funktion gab es einige Misstimmungen der Organisation. Einige Beschwerden kamen auch schon bei dem HR-Businesspartner an. Die Themen waren sehr ├Ąhnlich. Es gab Irritationen ├╝ber den F├╝hrungsstil des neuen Chefs. Er w├╝rde wohl ÔÇ×sie die Axt im WaldeÔÇť f├╝hren. Auch der Betriebsrat hat schon erste Nachfragen an die Personalabteilung gerichtet und seine Bedenken ge├Ąu├čert. Die Personalabteilung hat uns angesprochen, ob wir diesen Bereich im Rahmen einer Teamentwicklung unterst├╝tzen k├Ânnten.

 

Unser Beratungsansatz:

Nachdem wir von der Personalabteilung angesprochen wurden, haben wir in einem ersten Schritt das Gespr├Ąch mit der F├╝hrungskraft gesucht. Die F├╝hrungskraft muss selber die Einsicht haben, dass die Notwendigkeit der Handlung besteht. In dem Erstgespr├Ąch kam heraus, dass die F├╝hrungskraft nicht so richtig einsch├Ątzen kann, wo das Problem liegt. S├Ątze wie ÔÇ×ich kann nicht so wirklich nachvollziehen, wo das Problem liegt! Ich spreche doch nur die Themen an, die verbessert werden m├╝ssen. Die Leute sollen mir doch einfach sagen was sie ein Problem haben. Wieso sprechen die nicht offen und ehrlich mit mir?ÔÇť Aus diesem Erstgespr├Ąch konnten wir schon eine erste Einsch├Ątzung zur Ausgangslage erhalten. Es war offensichtlich, dass diese F├╝hrungskraft eine Expertenlaufbahn durchlaufen hatte und auch als Expertenchef f├╝hrte. Empathie und ein Gef├╝hl die die zwischenmenschlichen Themen waren eher unterentwickelt. 

Wir haben vorgeschlagen in einer ersten Phase mit den Mitgliedern des F├╝hrungsteams Einzelinterviews zu f├╝hren, um die unterschiedlichen Perspektiven der F├╝hrungskultur einzusammeln. Diese Interviews waren in der Regel auf 1-1,5 Stunden terminiert. Nachdem wir die Interviews durchgef├╝hrt hatten, konnten wir ein halbwegs stimmiges Gesamtbild der Ausgangssituation und der F├╝hrungs-Herausforderungen zeichnen. Wie so oft, sind die Themen mehrdimensional. Zum Einen kamen klar F├╝hrungsdefizite der neuen Bereichsleitung zum Vorschein. Es war aber auch offensichtlich, dass das Team noch in einer ÔÇ×TrauerphaseÔÇť war und dem ÔÇ×alten ChefÔÇť mit seinem F├╝hrungsstil nachtrauerte. Eine echte neue Beziehung konnte somit gar nicht aufgebaut werden, da die Menschen noch in der in der Alten Beziehung ÔÇ×festhingenÔÇť. Dazu kam, dass wohl einige Probleme der Vergangenheit nicht  wirklich gel├Âst wurden, sondern eher unter den Teppich gekehrt wurden. (vielleicht auch ein Zeichen f├╝r die Beliebtheit des alten Chefs?). Die neue Bereichsleitung musste ÔÇ×Aufr├ĄumenÔÇť und das hat sicher nicht allen gefallen. 

Mit diesen unterschiedlichen Eindr├╝cken haben wir die Bereichsleitung konfrontiert und abgekl├Ąrt, ob sie die Themen auch so nachvollziehen kann. Nachdem dies erfolgte, haben wir in einem n├Ąchsten Schritt einen sogenannten Spiegelworkshop geplant. Ziel dieses Workshops ist es den ÔÇ×SpiegelÔÇť vorzuhalten und einen Dialogprozess auf Metaebene auszul├Âsen, der sicherstellt, dass die Themen angesprochen werden, die einer Kl├Ąrung bed├╝rfen. 
Das Format dieses Spiegelworkshops baut immer auf folgenden Phasen auf:

 

1.    Lasst uns das Fremdbild aus den Interviews und den Erkenntnissen des Teamentwicklers anschauen
2.    Lasst uns dies verstehen und kl├Ąren, welche Elemente wir ÔÇ×nehmenÔÇť k├Ânnen und welche wir nicht verstehen oder nicht wirklich von uns so gesehen werden
3.    Lasst uns die Probleme/Herausforderungen durchsprechen und L├Âsungswege finden, wie wir damit in Zukunft umgehen wollten
4.    Lasst und Vereinbarungen treffen
5.    Lasst uns den n├Ąchsten ├ťberpr├╝fungsschritt festlegen


Der Spiegelworkshop wurde auf zwei Tage angelegt. Am Ende des ersten Tages haben wir mit der Gruppe noch eine Team├╝bung integriert, die das Team als Ganzes gezwungen hat zusammenzuarbeiten. 

 

Ergebnis:

Nach den zwei Tagen hat das Team verstanden wo es sich selber blockiert hatte und weshalb es sich nicht auf den neuen Chef einlassen konnte. Es wurden gemeinsame ÔÇ×SpielregelnÔÇť f├╝r eine offene und ehrliche Kommunikation festgelegt. Basis daf├╝r waren Feedback-Regeln, um Dinge anzusprechen, bevor diese ÔÇ×pathologischÔÇť werden. Der Bereichsleiter hat verstanden wie er in seiner F├╝hrungsrolle besser kommunizieren sollte und Fr├╝hindikatoren f├╝r St├Ârungen im Team besser erkennen kann. Im Anschluss an die Veranstaltung haben alle Beteiligten vereinbart mind. Einmal im Jahr eine Teamentwicklung durchzuf├╝hren. Wie ein Fahrzeug, dass auch in bestimmten Abst├Ąnden zum Kundendienst gebracht werden muss, ben├Âtigt auch ein Team eine gewissen ÔÇ×WartungÔÇť, um wieder mit voller Kraft gemeinsam die Ziele zu erreichen.

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