Teamentwicklung

Ausgangssituation:

Automobilkonzern. In der Entwicklungsabteilung wurde ein Bereich mit einer neuen Bereichsleitung besetzt. Die fachliche Kompetenz dieses Bereichsleiters ist unbestritten. Er hatte in den letzten 12 Jahren an vielen technologischen Entwicklungen mitgewirkt und hatte eben erfolgreich als Teilprojektleiter am Launch eines neuen Fahrzeugs mitgewirkt. Nach einigen Monaten in der neuen Funktion gab es einige Misstimmungen der Organisation. Einige Beschwerden kamen auch schon bei dem HR-Businesspartner an. Die Themen waren sehr ähnlich. Es gab Irritationen über den Führungsstil des neuen Chefs. Er würde wohl „sie die Axt im Walde“ führen. Auch der Betriebsrat hat schon erste Nachfragen an die Personalabteilung gerichtet und seine Bedenken geäußert. Die Personalabteilung hat uns angesprochen, ob wir diesen Bereich im Rahmen einer Teamentwicklung unterstützen könnten.

Unser Beratungsansatz:

Nachdem wir von der Personalabteilung angesprochen wurden, haben wir in einem ersten Schritt das Gespräch mit der Führungskraft gesucht. Die Führungskraft muss selber die Einsicht haben, dass die Notwendigkeit der Handlung besteht. In dem Erstgespräch kam heraus, dass die Führungskraft nicht so richtig einschätzen kann, wo das Problem liegt. Sätze wie „ich kann nicht so wirklich nachvollziehen, wo das Problem liegt! Ich spreche doch nur die Themen an, die verbessert werden müssen. Die Leute sollen mir doch einfach sagen was sie ein Problem haben. Wieso sprechen die nicht offen und ehrlich mit mir?“ Aus diesem Erstgespräch konnten wir schon eine erste Einschätzung zur Ausgangslage erhalten. Es war offensichtlich, dass diese Führungskraft eine Expertenlaufbahn durchlaufen hatte und auch als Expertenchef führte. Empathie und ein Gefühl die die zwischenmenschlichen Themen waren eher unterentwickelt. 

Wir haben vorgeschlagen in einer ersten Phase mit den Mitgliedern des Führungsteams Einzelinterviews zu führen, um die unterschiedlichen Perspektiven der Führungskultur einzusammeln. Diese Interviews waren in der Regel auf 1-1,5 Stunden terminiert. Nachdem wir die Interviews durchgeführt hatten, konnten wir ein halbwegs stimmiges Gesamtbild der Ausgangssituation und der Führungs-Herausforderungen zeichnen. Wie so oft, sind die Themen mehrdimensional. Zum Einen kamen klar Führungsdefizite der neuen Bereichsleitung zum Vorschein. Es war aber auch offensichtlich, dass das Team noch in einer „Trauerphase“ war und dem „alten Chef“ mit seinem Führungsstil nachtrauerte. Eine echte neue Beziehung konnte somit gar nicht aufgebaut werden, da die Menschen noch in der in der Alten Beziehung „festhingen“. Dazu kam, dass wohl einige Probleme der Vergangenheit nicht  wirklich gelöst wurden, sondern eher unter den Teppich gekehrt wurden. (vielleicht auch ein Zeichen für die Beliebtheit des alten Chefs?). Die neue Bereichsleitung musste „Aufräumen“ und das hat sicher nicht allen gefallen. 

Mit diesen unterschiedlichen Eindrücken haben wir die Bereichsleitung konfrontiert und abgeklärt, ob sie die Themen auch so nachvollziehen kann. Nachdem dies erfolgte, haben wir in einem nächsten Schritt einen sogenannten Spiegelworkshop geplant. Ziel dieses Workshops ist es den „Spiegel“ vorzuhalten und einen Dialogprozess auf Metaebene auszulösen, der sicherstellt, dass die Themen angesprochen werden, die einer Klärung bedürfen. 
Das Format dieses Spiegelworkshops baut immer auf folgenden Phasen auf:

1.    Lasst uns das Fremdbild aus den Interviews und den Erkenntnissen des Teamentwicklers anschauen
2.    Lasst uns dies verstehen und klären, welche Elemente wir „nehmen“ können und welche wir nicht verstehen oder nicht wirklich von uns so gesehen werden
3.    Lasst uns die Probleme/Herausforderungen durchsprechen und Lösungswege finden, wie wir damit in Zukunft umgehen wollten
4.    Lasst und Vereinbarungen treffen
5.    Lasst uns den nächsten Überprüfungsschritt festlegen

Der Spiegelworkshop wurde auf zwei Tage angelegt. Am Ende des ersten Tages haben wir mit der Gruppe noch eine Teamübung integriert, die das Team als Ganzes gezwungen hat zusammenzuarbeiten. 

Ergebnis:

Nach den zwei Tagen hat das Team verstanden wo es sich selber blockiert hatte und weshalb es sich nicht auf den neuen Chef einlassen konnte. Es wurden gemeinsame „Spielregeln“ für eine offene und ehrliche Kommunikation festgelegt. Basis dafür waren Feedback-Regeln, um Dinge anzusprechen, bevor diese „pathologisch“ werden. Der Bereichsleiter hat verstanden wie er in seiner Führungsrolle besser kommunizieren sollte und Frühindikatoren für Störungen im Team besser erkennen kann. Im Anschluss an die Veranstaltung haben alle Beteiligten vereinbart mind. Einmal im Jahr eine Teamentwicklung durchzuführen. Wie ein Fahrzeug, dass auch in bestimmten Abständen zum Kundendienst gebracht werden muss, benötigt auch ein Team eine gewissen „Wartung“, um wieder mit voller Kraft gemeinsam die Ziele zu erreichen.