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Teamentwicklung

Du suchst fĂŒr deine Teamentwicklung einen passenden Partner, der das Event in PrĂ€senz oder im virtuellen Raum zielfĂŒhrend mit dir plant und umsetzt? An unserer Team-Moderation kommst du nicht vorbei. Wir begleiten dein Team auf dem Weg zu mehr Team-Performance.

Ihr steht vor folgenden Herausforderungen?

  • Du willst mit deinem Team an Themen wie Strategie, Struktur und Kultur arbeiten
  • Du bist mit der Zusammenarbeit deines Teams nicht zufrieden?
  • Du erlebst oft unnötige Reibungsverluste in deinem Team?
  • Es mangelt an Vertrauen und offener Aussprache?
  • Das TeamgefĂŒhl hat im hybriden Raum gelitten und ihr wollt wieder nĂ€her zusammenrĂŒcken?
  • Du hast ein neues Team ĂŒbernommen und möchtest dich gemeinsam orientieren.
Expertin Vanessa sitzt am Laptop im GesprÀch zum Thema Teamentwicklung | Kraus & Partner - Transformation Experts

Was wir bieten

Unsere Teammoderatoren sind das "Öl im Getriebe". 

Kennst du Sitzungen, bei denen jeder weiß, dass es eigentlich um etwas anderes geht, das "echte Thema" wird aber nicht angesprochen? Mit unseren Moderatoren kann das nicht passieren.

Wir legen den "Finger in die Wunde" und helfen die tabuisierten Themen zu klĂ€ren. Dies fĂŒhrt oft zu einer neuen Offenheit, die erfrischend und befreiend zugleich ist. Wir sind "Hofnarren", "Ratgeber" und "Prozessmoderatoren" in einer Person und begleiten das Team in seiner Entwicklung - sowohl auf sozialer als auch auf inhaltlicher Ebene.

Unsere Vorgehensweise

Mehrwert fĂŒr den Kunden

Ein Team besteht aus Menschen, die sich auch immer wieder gemeinsam ausrichten mĂŒssen. High-Performance-Teams nehmen sich immer wieder Auszeiten in denen sie an ihrer Team-Peformance "arbeiten". Teamentwicklung mit unserer Moderation helfen dir deine Team-Performance immer wieder zu verbessern. Wir wissen ja: "Ein gutes Team ist nicht alles, aber ohne Team ist alles nichts!"

Anwendungsbeispiel

Blockaden lösen

Ausgangssituation:

Automobilkonzern. In der Entwicklungsabteilung wurde ein Bereich mit einer neuen Bereichsleitung besetzt. Die fachliche Kompetenz dieses Bereichsleiters ist unbestritten. Er hatte in den letzten 12 Jahren an vielen technologischen Entwicklungen mitgewirkt und hatte eben erfolgreich als Teilprojektleiter am Launch eines neuen Fahrzeugs mitgewirkt. Nach einigen Monaten in der neuen Funktion gab es einige Misstimmungen der Organisation. Einige Beschwerden kamen auch schon bei dem HR-Businesspartner an. Die Themen waren sehr Ă€hnlich. Es gab Irritationen ĂŒber den FĂŒhrungsstil des neuen Chefs. Er wĂŒrde wohl „sie die Axt im Walde“ fĂŒhren. Auch der Betriebsrat hat schon erste Nachfragen an die Personalabteilung gerichtet und seine Bedenken geĂ€ußert. Die Personalabteilung hat uns angesprochen, ob wir diesen Bereich im Rahmen einer Teamentwicklung unterstĂŒtzen könnten.

 

Unser Beratungsansatz:

Nachdem wir von der Personalabteilung angesprochen wurden, haben wir in einem ersten Schritt das GesprĂ€ch mit der FĂŒhrungskraft gesucht. Die FĂŒhrungskraft muss selber die Einsicht haben, dass die Notwendigkeit der Handlung besteht. In dem ErstgesprĂ€ch kam heraus, dass die FĂŒhrungskraft nicht so richtig einschĂ€tzen kann, wo das Problem liegt. SĂ€tze wie „ich kann nicht so wirklich nachvollziehen, wo das Problem liegt! Ich spreche doch nur die Themen an, die verbessert werden mĂŒssen. Die Leute sollen mir doch einfach sagen was sie ein Problem haben. Wieso sprechen die nicht offen und ehrlich mit mir?“ Aus diesem ErstgesprĂ€ch konnten wir schon eine erste EinschĂ€tzung zur Ausgangslage erhalten. Es war offensichtlich, dass diese FĂŒhrungskraft eine Expertenlaufbahn durchlaufen hatte und auch als Expertenchef fĂŒhrte. Empathie und ein GefĂŒhl die die zwischenmenschlichen Themen waren eher unterentwickelt. 

Wir haben vorgeschlagen in einer ersten Phase mit den Mitgliedern des FĂŒhrungsteams Einzelinterviews zu fĂŒhren, um die unterschiedlichen Perspektiven der FĂŒhrungskultur einzusammeln. Diese Interviews waren in der Regel auf 1-1,5 Stunden terminiert. Nachdem wir die Interviews durchgefĂŒhrt hatten, konnten wir ein halbwegs stimmiges Gesamtbild der Ausgangssituation und der FĂŒhrungs-Herausforderungen zeichnen. Wie so oft, sind die Themen mehrdimensional. Zum Einen kamen klar FĂŒhrungsdefizite der neuen Bereichsleitung zum Vorschein. Es war aber auch offensichtlich, dass das Team noch in einer „Trauerphase“ war und dem „alten Chef“ mit seinem FĂŒhrungsstil nachtrauerte. Eine echte neue Beziehung konnte somit gar nicht aufgebaut werden, da die Menschen noch in der in der Alten Beziehung „festhingen“. Dazu kam, dass wohl einige Probleme der Vergangenheit nicht  wirklich gelöst wurden, sondern eher unter den Teppich gekehrt wurden. (vielleicht auch ein Zeichen fĂŒr die Beliebtheit des alten Chefs?). Die neue Bereichsleitung musste „AufrĂ€umen“ und das hat sicher nicht allen gefallen. 

Mit diesen unterschiedlichen EindrĂŒcken haben wir die Bereichsleitung konfrontiert und abgeklĂ€rt, ob sie die Themen auch so nachvollziehen kann. Nachdem dies erfolgte, haben wir in einem nĂ€chsten Schritt einen sogenannten Spiegelworkshop geplant. Ziel dieses Workshops ist es den „Spiegel“ vorzuhalten und einen Dialogprozess auf Metaebene auszulösen, der sicherstellt, dass die Themen angesprochen werden, die einer KlĂ€rung bedĂŒrfen. 
Das Format dieses Spiegelworkshops baut immer auf folgenden Phasen auf:

 

1.    Lasst uns das Fremdbild aus den Interviews und den Erkenntnissen des Teamentwicklers anschauen
2.    Lasst uns dies verstehen und klĂ€ren, welche Elemente wir „nehmen“ können und welche wir nicht verstehen oder nicht wirklich von uns so gesehen werden
3.    Lasst uns die Probleme/Herausforderungen durchsprechen und Lösungswege finden, wie wir damit in Zukunft umgehen wollten
4.    Lasst und Vereinbarungen treffen
5.    Lasst uns den nĂ€chsten ÜberprĂŒfungsschritt festlegen


Der Spiegelworkshop wurde auf zwei Tage angelegt. Am Ende des ersten Tages haben wir mit der Gruppe noch eine TeamĂŒbung integriert, die das Team als Ganzes gezwungen hat zusammenzuarbeiten. 

 

Ergebnis:

Nach den zwei Tagen hat das Team verstanden wo es sich selber blockiert hatte und weshalb es sich nicht auf den neuen Chef einlassen konnte. Es wurden gemeinsame „Spielregeln“ fĂŒr eine offene und ehrliche Kommunikation festgelegt. Basis dafĂŒr waren Feedback-Regeln, um Dinge anzusprechen, bevor diese „pathologisch“ werden. Der Bereichsleiter hat verstanden wie er in seiner FĂŒhrungsrolle besser kommunizieren sollte und FrĂŒhindikatoren fĂŒr Störungen im Team besser erkennen kann. Im Anschluss an die Veranstaltung haben alle Beteiligten vereinbart mind. Einmal im Jahr eine Teamentwicklung durchzufĂŒhren. Wie ein Fahrzeug, dass auch in bestimmten AbstĂ€nden zum Kundendienst gebracht werden muss, benötigt auch ein Team eine gewissen „Wartung“, um wieder mit voller Kraft gemeinsam die Ziele zu erreichen.

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