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Teamentwicklung - Phasen nach Tuckman

Mit dem Begriff Teamentwicklung werden alle Maßnahmen von Unternehmen bezeichnet, die darauf abzielen, aus Einzelpersonen funktionierende Teams und aus diesen wiederum Hochleistungsteams zu entwickeln.

Die vier Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman entwickelte 1965 ein Phasenmodell für den Teamentwicklungsprozess. Ihm zufolge lassen sich in der Entwicklung von Teams vier Phasen unterscheiden.

  • Teamentwicklung Phase 1: Forming
    Sie ist durch Unsicherheit geprägt. In ihr geht es zunächst darum, dass die Teammitglieder sich als Personen kennen und verstehen lernen sowie auf (erste) gemeinsame Ziele verständigen. Erste Regeln für die Zusammenarbeit werden formuliert, doch die Beziehungen der Teammitglieder zueinander stehen noch auf recht tönernen Füssen.
     
  • Teamentwicklung Phase 2: Storming
    In ihr kommt es oft zu Unstimmigkeiten bezüglich der Prioritätensetzung bei der Arbeit und Ressourcenverteilung. Es entstehen Machtkämpfe um die Führungsrolle und den Status in der Gruppe. Hieraus resultieren Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind noch konfliktbeladen, doch es erfolgen erste Abstimmungen bezüglich der Arbeitsorganisation. Die Team-Leistung ist noch eher niedrig.
     
  • Teamentwicklung Phase 3: Norming
    In ihr werden die Normen und Regeln für die Zusammenarbeit sowie Kommunikation und wechselseitige Information definiert bzw. gefunden und eingehalten. Die Teammitglieder haben ihre Rollen im Team gefunden, und es wird verstärkt kooperiert. Das wechselseitige Vertrauen und die wechselseitige Akzeptanz steigen und die Energie fokussiert sich zunehmend auf die gemeinsame Aufgabe.
     
  • Teamentwicklung Phase 4: Performing
    In ihr pendelt sich die Leistung des Teams auf einem gleichbleibend recht hohen Niveau ein. Die Teammitglieder agieren als Team und orientieren sich dabei an den gemeinsamen Zielen. Es herrscht eine Atmosphäre der wechselseitigen Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Die Teammitglieder kommunizieren offen und vertrauensvoll miteinander, sie kooperieren und helfen sich gegenseitig. Entsprechend effektiv nehmen sie ihre (Team-)Aufgaben wahr.

Teamentwicklung heute

In den meisten Unternehmen ist die Projekt- und Teamarbeit heute gängige Praxis. Dies wirkt sich auf die Designs ihrer Teamentwicklungsmaßnahmen aus. Sie zielen heute meist darauf ab,

  • die Leistung bestehender Teams zu steigern oder
  • die bereichs- und hierarchieübergreifende oder die standort- bzw. unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern.

Die Teams, die heute an Team-Entwicklungsmaßnahmen teilnehmen, haben also häufig bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung laut Tuckman aus – zumindest die ersten zwei Stufen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing.

Ziel der Teamentwicklung: Wirksamkeit erhöhen

Die Ursachen für das unbefriedigende „Performing“ können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim „Norming“ – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergaß. Oder dass die Arbeitsbedingungen und -anforderungen sich so stark geändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr tragfähig sind. Oder dass neue Mitglieder ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben.

In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches „Teambuilding“, also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll dessen Zusammenarbeit verbessert und Wirksamkeit erhöht werden – ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.

Teamentwicklung: Moderne Designs

Das wirkt sich auf das Design der Maßnahmen aus. Als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen eher „out“ sind heute Survivaltrainings. Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist weitgehend abgeebbt. Eher selten verbringen Teams heute noch ein, zwei Tage in einem Hochseilgarten. Großer Beliebtheit erfreuen sie sich primär noch, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht – zum Beispiel bei virtuellen Teams, deren Mitglieder sich im Arbeitsalltag entweder nie oder nur selten sehen.
 
Ansonsten setzen die Unternehmen, wenn es um das Weiterentwickeln bestehender Teams geht, zunehmend auf andere „Instrumente“. So führen heute zum Beispiel manche Unternehmen Teamseminare durch, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen malen sie gemeinsam großformatige Bilder. Das Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der „Reflektionsphase“ zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und in der anschließenden „Transferphase“ sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.

Hochleistungsteams entwickeln

An diesem Punkt setzen denn auch fast alle „modernen“ Team-Entwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird oft folgendes Vorgehen praktiziert. Zunächst werden mit einem Analysetool die Beziehungen zwischen den Teammitgliedern analysiert. Untersucht werden Fragen wie:

  • Wie viel Bereitschaft zur Kooperation sowie wechselseitiger Information besteht im Team?
  • Wer wird einbezogen, wer eher ausgegrenzt? Und:
  • Wer kommuniziert mit wem wie oft?


Basierend auf den Analyseergebnissen fragen sich die Teammitglieder anschließend unter Anleitung eines Beraters oder Coaches anhand der Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen:

  • Wo besteht ein Änderungsbedarf, damit wir als Team optimal funktionieren?
  • Was sollte sich hierfür im Bereich Zusammenarbeit, Information und Kommunikation ändern? Und:
  • Welche Personen sollten zum Beispiel enger kooperieren und intensiver miteinander kommunizieren?

Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder Regeln für das kollektive und individuelle (Kommunikations- und Informations-)Verhalten ab. Sie verständigen sich also auf Standards, die künftig für ihre Zusammenarbeit gelten – mit dem übergeordneten Ziel die Team-Performance zu steigern.

Herausforderung: Entwicklung „virtueller“ Teams

Dieses Vorgehen gewinnt speziell bei der Entwicklung crossfunktionaler sowie bereichs- und hierarchieübergreifender Teams an Bedeutung; außerdem beim Entwickeln standort- und unternehmensübergreifender Teams, denn bei diesen Teams handelt es sich in der Regel um mehr oder minder virtuelle Teams.

Das heißt: Die Teammitglieder treffen sich nicht mehr nahezu täglich, weil sich ihre Arbeitsplätze unter einem Dach befinden, und tauschen sich hierbei auch über ihre (Zusammen-)Arbeit aus. Deshalb besteht gerade bei standort- bzw. unternehmensübergreifenden Teams oft die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit gezielt zu organisieren und die Teamentwicklung mit System zu forcieren.

Herausforderung: Entwicklung multinationaler Teams

Dies gilt insbesondere für virtuelle Teams, bei denen die Teammitglieder einen sehr unterschiedlichen beruflichen und kulturellen Background haben. Das ist speziell bei länderübergreifenden Projektteams oft der Fall. Bei ihnen ist die Gefahr groß, dass – wenn die Phase des wechselseitigen Sich-kennen- und -verstehen-lernens sozusagen übersprungen wurde – aufgrund der Irritationen, die im Arbeitsalltag auftreten, das Miteinander durch Stereotype geprägt wird, wie

  • „Die Amerikaner sind oberflächlich.“
  • „Die Südländer sind faul.“ Und:
  • „Die Deutschen sind halt Grübler und Bedenkenträger.“

Deshalb spielt gerade in den Team-Entwicklungsmaßnahmen für multinationale Teams das Sich-verständigen auf gemeinsame Regeln für die Zusammenarbeit und Kommunikation eine zentrale Rolle, denn: Das, was dem jeweils anderen wichtig ist, hat stets auch kulturelle Wurzeln.

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