Mit dem Begriff Teamentwicklung werden alle Maßnahmen von Unternehmen bezeichnet, die darauf abzielen, aus Einzelpersonen funktionierende Teams und aus diesen wiederum Hochleistungsteams zu entwickeln.
Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman entwickelte 1965 ein Phasenmodell für den Teamentwicklungsprozess. Ihm zufolge lassen sich in der Entwicklung von Teams vier Phasen unterscheiden.
In den meisten Unternehmen ist die Projekt- und Teamarbeit heute gängige Praxis. Dies wirkt sich auf die Designs ihrer Teamentwicklungsmaßnahmen aus. Sie zielen heute meist darauf ab,
Die Teams, die heute an Team-Entwicklungsmaßnahmen teilnehmen, haben also häufig bereits – geht man von den vier Stufen der Teamentwicklung laut Tuckman aus – zumindest die ersten zwei Stufen durchlaufen. Es klemmt aber noch beim Performing.
Die Ursachen für das unbefriedigende „Performing“ können vielfältig sein. Zum Beispiel, dass das Team beim „Norming“ – als es unter anderem die Regeln für die Zusammenarbeit definierte – gewisse Dinge vergaß. Oder dass die Arbeitsbedingungen und -anforderungen sich so stark geändert haben, dass die einmal getroffenen Vereinbarungen nicht mehr tragfähig sind. Oder dass neue Mitglieder ins Team kamen, die andere Werte und Vorstellungen von der Zusammenarbeit haben.
In all diesen Fällen geht es nicht um ein klassisches „Teambuilding“, also das Neuformieren eines Teams. Vielmehr soll dessen Zusammenarbeit verbessert und Wirksamkeit erhöht werden – ausgehend von den realen Herausforderungen, vor denen das Team beziehungsweise Unternehmen steht.
Das wirkt sich auf das Design der Maßnahmen aus. Als Teambildungs- und -entwicklungsmaßnahmen eher „out“ sind heute Survivaltrainings. Auch der High-Ropes-Anlagen-Boom ist weitgehend abgeebbt. Eher selten verbringen Teams heute noch ein, zwei Tage in einem Hochseilgarten. Großer Beliebtheit erfreuen sie sich primär noch, wenn es um das Entwickeln eines „Teamspirits“ geht – zum Beispiel bei virtuellen Teams, deren Mitglieder sich im Arbeitsalltag entweder nie oder nur selten sehen.
Ansonsten setzen die Unternehmen, wenn es um das Weiterentwickeln bestehender Teams geht, zunehmend auf andere „Instrumente“. So führen heute zum Beispiel manche Unternehmen Teamseminare durch, bei denen die Teilnehmer gemeinsam kochen. Bei anderen malen sie gemeinsam großformatige Bilder. Das Ziel hierbei ist stets: Aus den Verhaltensmustern, die die Teilnehmer beim Lösen der Teamaufgabe zeigen, sollen in der „Reflektionsphase“ zunächst Rückschlüsse auf das Verhalten im Arbeitsalltag gezogen werden. Und in der anschließenden „Transferphase“ sollen Vereinbarungen getroffen werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Performance zu steigern.
An diesem Punkt setzen denn auch fast alle „modernen“ Team-Entwicklungsmaßnahmen an. In ihnen wird oft folgendes Vorgehen praktiziert. Zunächst werden mit einem Analysetool die Beziehungen zwischen den Teammitgliedern analysiert. Untersucht werden Fragen wie:
Basierend auf den Analyseergebnissen fragen sich die Teammitglieder anschließend unter Anleitung eines Beraters oder Coaches anhand der Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen:
Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder Regeln für das kollektive und individuelle (Kommunikations- und Informations-)Verhalten ab. Sie verständigen sich also auf Standards, die künftig für ihre Zusammenarbeit gelten – mit dem übergeordneten Ziel die Team-Performance zu steigern.
Dieses Vorgehen gewinnt speziell bei der Entwicklung crossfunktionaler sowie bereichs- und hierarchieübergreifender Teams an Bedeutung; außerdem beim Entwickeln standort- und unternehmensübergreifender Teams, denn bei diesen Teams handelt es sich in der Regel um mehr oder minder virtuelle Teams.
Das heißt: Die Teammitglieder treffen sich nicht mehr nahezu täglich, weil sich ihre Arbeitsplätze unter einem Dach befinden, und tauschen sich hierbei auch über ihre (Zusammen-)Arbeit aus. Deshalb besteht gerade bei standort- bzw. unternehmensübergreifenden Teams oft die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit gezielt zu organisieren und die Teamentwicklung mit System zu forcieren.
Dies gilt insbesondere für virtuelle Teams, bei denen die Teammitglieder einen sehr unterschiedlichen beruflichen und kulturellen Background haben. Das ist speziell bei länderübergreifenden Projektteams oft der Fall. Bei ihnen ist die Gefahr groß, dass – wenn die Phase des wechselseitigen Sich-kennen- und -verstehen-lernens sozusagen übersprungen wurde – aufgrund der Irritationen, die im Arbeitsalltag auftreten, das Miteinander durch Stereotype geprägt wird, wie
Deshalb spielt gerade in den Team-Entwicklungsmaßnahmen für multinationale Teams das Sich-verständigen auf gemeinsame Regeln für die Zusammenarbeit und Kommunikation eine zentrale Rolle, denn: Das, was dem jeweils anderen wichtig ist, hat stets auch kulturelle Wurzeln.
Solltest du Unterstützung bei deiner Teamentwicklung brauchen, sind wir gerne für dich da. Kontaktiere uns für ein erstes unverbindliches Gespräch und schaue dir unseren Ansatz zur Teamentwicklung erstmal in Ruhe an.
