Ausgangssituation:
Ein Maschinenbau Unternehmen mit 250 Mitarbeiter.
Das Unternehmen ist in den letzten Jahren immer schwierigere Markt Situation en gekommen. Die Produkte waren im Vergleich zum asiatischen Wettbewerb nicht mehr so wettbewerbsfähig. Der gute Ruf eines deutschen Traditions Herstellers konnte das Unternehmen gerade noch so über Wasser halten, trotz höherer Preise bei vergleichbaren Leistungsmerkmalen. Die bisher schon angespannte Liquidität Situation, wurde jedoch dadurch verstärkt dass ein Großauftrag storniert wurde, mit dem das Unternehmen fest gerechnet hatte. Das Management musste somit Insolvenz beantragen, konnte dies jedoch in Selbstverwaltung sicherstellen. Der Schock für die mitarbeitenden war sehr groß. Eine Welle der Unsicherheit ging durch das Unternehmen. Der Wettbewerb hat logischerweise diese schwäche ausgenutzt und die bestehenden Stammkunden des Unternehmens angesprochen. Einige Kunden sind deshalb auch schon abgesprungen beziehungsweise überlegen sich aktuelle neue Investitionen nicht zu tätigen. Immerhin ist eine Maschine eine langfristige Investitionen, und man will auch sicher sein, dass Wartung und Weiterentwicklung dieser Maschine durch den Lieferanten sichergestellt ist. Parallel dazu laufen Gespräche mit einem französischen Investor, der bisher Wettbewerber ist, ob dieser nicht das Unternehmen teilweise oder ganz übernimmt. Dies hätte auch gravierende Auswirkungen auf das Image und den Markt auftritt. Die Vertriebsmannschaft ist in einem Stadium der Depression. Bestehende Aufträge werden zurückgestellt und die Kunden Gespräche werden extrem schwierig. Parallel steigt der Druck der Geschäftsführung mehr Umsatz zu machen, um das Unternehmen zu retten. Der beste Vertriebsmitarbeiter hat schon gekündigt. Wir wurden beauftragt die Situation im Vertrieb zu stabilisieren und sicherzustellen, dass der Vertrieb in dieser Krise zum Rückgrat Des turnArounds wird.
Unser Beratungsansatz:
Der Vertrieb ist das Aushängeschild eines Unternehmens. Über den Vertrieb spüren Kunden, wie die Unternehmenskultur aussieht und wie das Unternehmen zur Zeit gerade tickt . Vertriebsmitarbeiter wollen in ihrer Arbeit erfolgreich sein. In Krisensituation ist es oft nicht immer so einfach. Sie bekommen täglich von ihren Kunden zu hören, dass man sich Sorgen um das Unternehmen macht. Das Management des eigenen Unternehmens erhöhten Erwartungsdruck und gleichzeitig wird verlangt, dass der Vertrieb ein hohes Maß an Zuversicht ausstrahlen sollte. Meist unausgesprochen, stellen sich Vertriebsmitarbeiter hat die Frage wie weit sie gehen sollen um die Interessen des Unternehmens auch wirklich zu vertreten. Wenn mein Kunde mich fragt wie es denn jetzt nun wirklich um die Situation des Unternehmens steht, soll ich ihn anlügen und sagen alles ist gut? Oder soll ich ihm ehrlich sagen wie schwierig es gerade ist? Es gibt Fälle in denen die Loyalität des Vertriebsmitarbeiters gegenüber dem Kunden sogar höher ist als gegenüber dem Unternehmen. Dies kann zu Situationen führen in denen der Vertriebsmitarbeiter sogar den Kunden Empfehlungen ausspricht die gegen die Interessen des Unternehmens zum aktuellen Zeitpunkt sind. Also nach dem Motto: also wenn ich dir mal so im Vertrauen einen Rat geben darf, würde ich aktuell meine Besprechung noch zurückhalten… Oft erleben wir, dass der Vertrieb in dieser schwierigen Unternehmensphase falsch gemanaged wird. Der Fokus liegt vor allem darauf den Erwartungsdruck zu erhöhen und Appelle zu senden. Ihr müsst ihr müsst ihr müsst . Es wird viel zu wenig auf den emotionalen Zustand des Vertriebs eingegangen. Auf die Ängste und Sorgen und vor allem auf die Einfluss Möglichkeiten. Wenn ein Vertriebsteam das Gefühl hat, dass die Schlacht hoffnungslos ist, wird es schwer sein ein Gewinner Team zusammenzustellen. In einer solchen Situation empfehlen wir immer folgende Vorgehensweise:
Top Management:
Die Geschäftsführung muss verstehen, und akzeptieren welche Vertriebsstrategie in den nächsten Wochen und Monaten gefahren wird und muss voll dahinter stehen. Es ist natürlich, dass eine Geschäftsführung immer höhere Erwartungen hat als letztendlich in der Realität erfüllt werden kann. Wichtig ist aber genau in dieser Phase damit nicht zu übertreiben. Wenn das Ziel zu hoch gesetzt wird, besteht die Gefahr, dass niemand bereit sein wird sich dazu zu Comitten. Wir haben in einem ersten Strategieworkshop mit der Geschäftsführung und der Vertriebsleitung realistische Ziele gesetzt jenseits von Wunschdenken und die Geschäftsführung verpflichtet trotz Home Erwartungsdruck die Vertriebsleitung mit dem Team arbeiten zu lassen und nicht täglich dazwischen zu funken.
Emotionen:
Wir haben die Vertriebsmannschaft in einer Team Entwicklung versammelt und dabei in einer maximalen Ehrlichkeit die Situation besprochen. Dabei ging es vorwiegend darum, dass sie Vertriebsmitarbeiter auch äußern können wie sie sich in der aktuellen Situation fühlen. Welche Sorgen und Ängste sie haben aber folgen auch welche eigenen Strategien sie sich aktuell zurecht gelegt haben in der Kommunikation mit den Kunden. Dieser Austausch war das Fundament und somit der Kick-off des neuen Teams. Alle Beteiligten konnten sich Luft machen und haben verstanden dass sie mit ihren Sorgen nicht alleine sind. Sie haben auch verstanden dass es keine einfache Lösung geben wird, dass man sich aber auch nicht verbiegen muss, das Team aber Zusammenhält. Dieses Gefühl eine Gruppe zu sein mit einem gemeinsamen Ziel, gab dem Team und jedem einzelnen wieder neue Energie. Diese Übung haben wir in den nächsten Monaten alle vier Wochen wiederholt.
Training:
Vertriebsmitarbeiter sind es oft nicht gewohnt hatte Krisen Einwandsbehandlungen zu führen. Bei den Produkten können Sie es gut, wenn aber Fragen zum Unternehmen kommen, fehlen oft die richtigen Argumente wie darauf reagiert werden soll. Wir haben einen Gesprächsleitfaden entwickelt und alle vertriebs mitarbeitenden als gesamte Gruppe, dann aber auch individuell trainiert und gekutscht alle möglichen Einwände die von Kundenseite kommen könnten mit Souveränität zu beantworten. Dies hat sich auch gleich schon in den ersten Kundengesprächen gezeigt. Diese kleinen positiven Erlebnisse, dass Dinge funktionieren hat die Zuversicht weiter verstärkt.
Prozesse:
Es gibt ja die Aussage dass ein Vertriebsmitarbeiter ein Auftrag zweimal verkaufen muss. Einmal gegenüber dem Kunden und dann noch mal im Unternehmen. In guten Zeiten wird das eher scherzhaft beiläufig erwähnt. In Krisenzeiten wird das zu einem sehr großen Schmerz für die Vertriebsmitarbeiter. Sie wollen den Rücken frei haben und eine maximale Unterstützung der Organisation sichergestellt bekommen. Insbesondere bei Sonderwünschen, oder Aufträge die außerhalb der Routine sind blockiert oft die Organisation. Daher ist die Schnittstelle zum Vertriebsinnendienst und zur Produktion besonders zu beobachten. Wir haben ein Projekt aufgesetzt mit der Überschrift den Rücken freihalten. Dieses Projektteam hatte den Auftrag alle Schwierigkeiten die sich bei der finalisieren eines Auftrags und der Übersetzung in die Produktion inklusive Liefertermin Abklärung in Form einer so genannten Taskforce für den Vertrieb zu lösen. Zweite Aufgabe war es prozessuale Probleme, die sich im Unternehmen eingeschlichen hatten und nie wirklich gelöst wurden unbürokratisch und schnell zu lösen.
Finanzielles:
Insbesondere in Krisenzeiten ist der Vertrieb noch mehr gefordert als sonst. Viele Menschen gehen in den Vertrieb um für Ihr persönliches Engagement besonders honoriert zu werden. Meistens passen die Intensivierungsmodelle in Krisen nicht mehr zusammen. Die Bonusmodelle greifen nicht mehr. Das führt dazu dass der Vertrieb in der Regel mehr arbeiten muss letztendlich aber nicht mehr auf das Einkommen kommt dass er in normalen Zeiten hätte. Management gerne ausgeblendet da es ja wenig Geld zu verteilen gibt und man davon hofft, dass der Vertrieb aus Solidarität auf die Boni verzichtet. Das ist eine sehr gefährliche Strategie, die insbesondere Menschen die sehr erfolgreich sind andere Option am Markt haben. Daher haben wir mit der Geschäftsführung zusammen ein Konzept entwickelt wie trotz Krisensituation neue finanzielle Anreize im Vertrieb greifen können. Wir haben gemeinsam mit dem Betriebsrat dieses neue Modell innerhalb kürzester Zeit befristet eingeführt, um den Vertrieb einen besonderen Anreiz in diesen schwierigen Zeiten zu geben.
Team Kommunikation:
Oft sind vertriebsmitarbeitende auf sich alleine gestellt wir haben hier den Team Gedanken in den Vordergrund gestellt. Es gab ab sofort jeden Morgen einen Check in von 15 Minuten indem jeder Vertriebsmitarbeiter kurz erläutert hat was sein heutiges Ziel ist. Und jeden Abend einen Check out in dem berichtet wurde was geklappt hat und was nicht. Zusätzlich gab es jeden Montag Vormittag einen so genannten Weekly in dem wir den Fahrplan für die Woche definiert haben und die Aufgaben Schwerpunkte festgelegt haben. In diesem Termin gab es auch einen Gesamtrückblick der letzten Woche über die Erfolge und Misserfolge. Das ganze wurde auf einem virtuellen Board festgehalten, so dass jeder sehen konnte was gerade im Vertrieb passiert.
Unternehmenskommunikation:
Die Geschäftsführung hat einmal pro Monat eine Mitarbeiterversammlung durchgeführt. In dieser Mitarbeiterversammlung hat der Vertrieb einen festen Part und über die Fortschritte berichtet.
Ergebnis:
Durch die intensive Betreuung des Vertriebs konnten wir innerhalb von wenigen Wochen eine andere Stimmung und somit auch eine andere Kraft im Vertrieb feststellen. Alle Beteiligten waren hochmotiviert und engagiert. In einer ersten Phase konnten wir mit dem Motto Kunden halten sicherstellen, dass wir nicht eine weitere Erosion des Kundenstammsbekommen. In der zweiten Phase, die wir unter der Überschrift jetzt geben wir Gas konnten wir trotz Bedenken viele Kunden durch das hohe Engagement des Vertriebs den Umsatz sogar steigern. Und dies ohne überhöhte Preis Nachlässe. Die besondere Fokussierung auf den Vertrieb war ein Schlüssel Erfolgsfaktor des Turnarounds.
