Das Lean Leadership hat seine Wurzeln im Lean Management und wurde als das Führungskräfteentwicklungsmodell von Toyota bekannt (Lean Leadership Development Modell).
Das Führungsverständnis beim Lean Leadership zeichnet sich unter anderem dadurch, dass
Unternehmen müssen die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Problem hierbei: Ihr Management kann aufgrund der steigenden Komplexität top-down immer schwieriger erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Also müssen die Mitarbeiter (auf der Shopfloor-Ebene) unterstützt durch ihre Führungskräfte lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren, und die erforderlichen Initiativen zu ergreifen.
Das haben in den zurückliegenden Jahren viele Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie ihre Personal- und Führungskräfteentwicklungskonzepte in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Ziel zu erreichen. Dabei orientieren sie sich oft an dem Lean Leadership Development Modell.
Das Lean Leadership Development Modell unterscheidet laut DANIELA KUDERNATSCH in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen.
Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.
Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.
Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.
Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das „Silo-Denken“ zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.
Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich am Lean Leadership Development Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organisation erhöht; des Weiteren, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Maße wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln.
Insofern sehen die Unternehmen hierin auch eine Maßnahme, einer Überlastung und einem Burn-out ihrer Führungskräfte vorzubeugen.
