Wenn es um das Thema Personalentwicklung im Mittelstand geht, gilt es zwischen den kleinen und mittleren mittelständischen Unternehmen (weniger als 500 Mitarbeiter), auch KMU genannt, und den großen mittelständischen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter) zu unterscheiden.
Denn wissenschaftliche Untersuchungen zeigen zum Beispiel, dass in den KMU im Schnitt weniger als ein Prozent der Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich arbeiten. In Großunternehmen hingegen sind es viermal so viele. Zudem haben nur 25 Prozent der Unternehmen mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 150 bis 500 Mitarbeitern einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind dies 72 Prozent.
Diese Zahlen zeigen: Die Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung bzw. Personalarbeit insgesamt sind in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben (KMU).
Viele KMU haben Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Spezialisten; eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.
Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümer-Unternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Zuständigkeit der Personaler oft auf operative Aufgaben.
Mit dem Thema Weiterbildung sowie Personalentwicklung befassen sie sich oft nur, wenn ein akutes „Betriebsproblem“ wie zum Beispiel zu hohe Kosten oder unzureichende Qualität besteht. Dann ist ihnen häufig zunächst nicht bewusst, dass hinter dem Betriebsproblem ein Personal- oder Organisationsentwicklungsproblem steckt.
Entsprechende Anforderungen stellen sie die Verantwortlichen in mittelständischen Betrieben meist an externe Berater. Von diesen erwarten sie zunächst, dass sie das technische, betriebswirtschaftliche und organisatorische Know-how haben, um ihr akutes Problem zu lösen oder zu entschärfen. Erst wenn sie so ihr Können bewiesen haben, dürfen die externen Helfer auch ihre Fähigkeiten im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung zeigen.
These 1: Viele KMU haben sich in den zurückliegenden Jahrzehnten von handwerklich geprägten Betrieben, zu hoch spezialisierten Nischenanbietern entwickelt, die ihren Kunden maßgeschneiderte Problemlösungen bieten. Das erfordert eine neue Form der Zusammenarbeit. Zudem hat sich die Struktur ihrer Mitarbeiter verändert. Deshalb muss sich auch ihre Führungskultur ändern.
These 2: Ein Vorteil der meisten KMU gegenüber Großunternehmen ist ihre Flexibilität. Um diesen Vorteil auszubauen, benötigen sie – auf den Schlüsselpositionen – pragmatisch denkende Mitarbeiter mit einer recht breiten Qualifikation, die sich wandelnde Heraus- und Anforderungen früh erkennen und hierauf angemessen reagieren. Dies gilt es bei der Personalauswahl und -entwicklung zu beachten.
These 3: Um die Fähigkeiten, die die Stärken ihrer Organisation ausmachen, (weiter) zu entwickeln, benötigen KMU eine entsprechende Personalplanung. Sie müssen zudem ihre Mitarbeiter regelmäßig fachlich schulen und insbesondere deren Flexibilität und Kreativität sowie Fähigkeit und Bereitschaft zur Teamarbeit entwickeln.
These 4: Bei der Personalentwicklungsplanung benötigen die meisten KMU externe Unterstützung, denn ihre Entscheidungsträger sind nur selten Personal- und Organisationsentwicklungsexperten. Deshalb führen sie betriebliche Probleme größtenteils zuletzt auf Mängel in der Unternehmens- sowie Führungskultur sowie in der Qualifikation der Mitarbeiter zurück.
These 5: Die externen Berater müssen den KMU handhabbare Konzepte für deren spezifische Anforderungen liefern. Diese dürfen keine „abgespeckten“ Varianten von Vorlagen aus Großunternehmen sein. Solche Konzepte führen in KMU zu einer Erstarrung und Bürokratisierung – also einem Verlust ihrer spezifischen Stärken.
These 6: Weil in den KMU häufig ausgewiesene Personal- und Organisationsentwicklungsexperten fehlen, dürfen die externen Unterstützer keine reinen „Seminar-Durchführer“ sein. Ihre Leistungspalette sollte auch das Beraten und Betreuen der KMU hauptsächlich beim Weiterentwickeln ihrer (Führungs-)Kultur sowie beim Planen und Evaluieren ihrer Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen umfassen.
Der Unternehmensberatung K&P wurde im Juni 2021 zum zehnten Mal in Folge die Auszeichnung „Top Consultant – Mittelstand“ verliehen. Mit diesem Gütesiegel werden seit 2010 jährlich „herausragende Unternehmensberater für den Mittelstand“ ausgezeichnet. Für diese Auszeichnung werden Referenzkunden aus dem Mittelstand der Unternehmensberatung unter anderem gefragt, wie zufrieden sie mit deren Leistung sind und ob von der Unternehmensberatung „mittelstandsgerecht“ beraten und unterstützt werden. Kraus & Partner erhielt 2021 bei dieser Befragung erneut Best-Noten.
Hierzu trug auch bei, dass die Unternehmensberatung aufgrund ihres Anspruchs mittelständische Unternehmen bei den in der VUKA-Welt erforderlichen Change- und Transformationsprozessen zu unterstützen und zu begleiten, ihre Kompetenz kontinuierlich weiter ausbaut; ebenso ihr Leistungsspektrum. So bietet K&P seit Anfang 2021 z.B. auch eine Online-Aus- und Weiterbildung zum New Work Pioneer an; außerdem ein New Leadership Program, in dem Führungskräften u.a. die neuen Skills vermittelt werden, die sie zum Führen von Personen und Bereichen im digitalen Zeitalter bzw. in der VUKA-Welt brauchen. Auch deshalb wurde K&P zum 10. Mal als Top Consultant Mittelstand ausgezeichnet.
