Projektmanagement erfolgreich weiterentwickeln

Ausgangssituation

Ein erfolgreiches Software-Unternehmen war in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Mit dem Wachstum nahm auch die Größe und Komplexität der Projekte erheblich zu.

Die Projekte wurden bisher von den verantwortlichen Projektleitern nach bestem Wissen und Gewissen gesteuert. Der Reifegrad der Projektleiter unterschied sich jedoch stark, und es fehlte an einer einheitlichen Projektmanagement-Logik und Methodik, um Projekte strukturiert und effektiv umzusetzen.
 

Unser Beratungsansatz 

Um die Projektmanagement-Organisation des Unternehmens zu professionalisieren, unterstützten wir in folgenden Bereichen:
 

• Beratung bei der Erstellung eines einheitlichen PM-Standards:

Entwicklung und Definition von einheitlichen Tools, Prozessen und Methoden für das Projektmanagement.

• Projektleiter-Befähigung:

Schulungen zu den neuen PM-Standards sowie zu Soft-Skill-Themen wie Führen in Projekten und Konfliktmanagement.
 

• Zertifizierung der internen Projektleiter:

Einführung eines Zertifizierungsprozesses, um sicherzustellen, dass alle Projektleiter den neuen Standard beherrschen.
 

• Coaching on the Job:

Begleitung der Projektleiter in konkreten Projektsituationen, um den Transfer des Gelernten in die Praxis zu sichern.
 

• Implementierung einer Projektleiter-Community:

Aufbau einer internen Plattform zum Austausch von Best Practices und zur Förderung des gemeinsamen Lernens.
 

Ergebnis

Das Software-Unternehmen konnte durch die Beratung nachhaltige Verbesserungen im Projektmanagement erzielen:
 

• Es wurde ein einheitliches Projektmanagement-Verständnis mit definierten Methoden und Tools geschaffen.
• Die Projektorganisation wurde gezielt befähigt, und die Projektleiter erhielten Unterstützung in der Praxis durch individuelles Coaching.
• Die Projektperformance – gemessen an Zeit, Qualität und Budget – verbesserte sich spürbar.
• Das Unternehmen verfügt heute über eine professionalisierte Projektorganisation, die für künftige Herausforderungen gerüstet ist.

Ausgangssituation

Ein deutscher Konzern im Mineralöl- und Chemiesektor sah sich mit einer zunehmenden Größe und Komplexität seiner Projekte konfrontiert.
 
In der Vergangenheit wurden Projekte im Unternehmen ohne einheitliche Standards und Strukturen umgesetzt. Projektmanagement wurde von Mitarbeitenden oft nebenbei und ohne klare Prozesse ausgeführt. Die Verantwortung für Projekte war nicht fest in den Rollen verankert, wodurch Projekte je nach individueller Erfahrung und Vorgehensweise der jeweiligen Projektleiter:innen gemanagt wurden.
 
Der Reifegrad der Projektleiter:innen variierte stark, und es fehlte an einer übergreifenden Projektmanagement-Logik sowie an einheitlichen Tools und Methoden, um Projekte strukturiert und effizient durchzuführen. Das Unternehmen erkannte, dass eine Professionalisierung des Projektmanagements notwendig war, um Projekte gezielter zu steuern und die Transparenz im Projektportfolio zu erhöhen.
 

Unser Beratungsansatz

Um den Reifegrad im Projektmanagement nachhaltig zu erhöhen, begleiteten wir das Unternehmen mit einem ganzheitlichen Beratungsansatz, der sowohl die Entwicklung von Standards als auch die Befähigung der Projektbeteiligten umfasste.
 
Unsere Maßnahmen im Überblick:
 

• Analyse des PM-Reifegrads: Zu Beginn untersuchten wir den bestehenden Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen. Dabei identifizierten wir die größten Schwachstellen und definierten die Schritte zur Erhöhung des Reifegrads.
   
• Entwicklung eines einheitlichen PM-Standards: Gemeinsam mit dem Unternehmen entwickelten wir einen verbindlichen Projektmanagement-Standard, der ab sofort für alle Projekte im Unternehmen galt. Dieser Standard umfasst klare Prozesse, Methoden und Tools zur einheitlichen Steuerung von Projekten.

• Erarbeitung eines Reifegrad-Modells: Um die Weiterentwicklung des Projektmanagements kontinuierlich messbar zu machen, entwickelten wir ein Reifegrad-Modell. Dieses zeigt die Entwicklungsschritte der Projektorganisation und dient als Orientierung für zukünftige Verbesserungen.
   
• Programm- und Projektleiter-Befähigung: Wir führten ein umfangreiches Trainingsprogramm ein, um Projektleiter:innen und Projektteilnehmer:innen auf den neuen Standard vorzubereiten. Neben den Hard-Skills zum Projektmanagement wurde auch der Fokus auf Soft-Skills wie Führen in Projekten und Konfliktmanagement gelegt.

• Entwicklung eines Karrierepfads für Projektleiter:innen: Ein weiterer zentraler Punkt war die Etablierung eines klaren Karrierepfads für Projektleiter:innen, um die Rolle des Projektleiters als vollwertige Funktion im Unternehmen zu verankern.

• Einführung des Portfolio-Managements: Zur Steigerung der Transparenz führte das Unternehmen ein Portfolio-Management ein. Die Ressourcenplanung und Projektpriorisierung wurden damit deutlich verbessert.

• Implementierung einer Projektleiter-Community: Zur Förderung des kontinuierlichen Austauschs und Lernens wurde eine interne Community für Projektleiter*innen ins Leben gerufen. Hier werden Best Practices geteilt und aktuelle Herausforderungen gemeinsam diskutiert.

Ergebnis

Durch die Umsetzung der Maßnahmen konnte das Unternehmen den Reifegrad seines Projektmanagements deutlich steigern:
 

• Das Unternehmen beschäftigt nun Vollzeit-Projektleiter:innen, die den neuen Karrierepfad nutzen und aktiv Projekte steuern.
• Ein einheitlicher Projektmanagement-Standard wurde im gesamten Unternehmen etabliert und kommt in allen Projekten zur Anwendung.
• Die Projektleiter:innen sind einheitlich befähigt, den Standard anzuwenden und ihre Projekte souverän zu steuern.
• Das Projektportfolio wird durch einen Portfoliomanager transparent gemacht, was dem Management eine aktive Steuerung und Priorisierung der Projekte ermöglicht.
• Projekte sind nun ein essenzieller Bestandteil des Unternehmenserfolgs.

Die Einführung des PM-Standards, die Befähigung der Projektleiter:innen und die Einführung des Portfolio-Managements haben maßgeblich dazu beigetragen, das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen und Projekte effizienter durchzuführen.
 

Ausgangssituation

Ein mittelständisches Unternehmen aus der Pharmabranche mit rund 300 Mitarbeitenden stand vor der Herausforderung, seine Projektmanagement-Strukturen zu professionalisieren.

Die Projekte wurden bisher ohne einheitliche Standards und Tools nach bestem Wissen und Gewissen durchgeführt. Das führte dazu, dass Termine und Budgets oft nicht eingehalten werden konnten. Zudem waren die Projektleiter:innen unterschiedlich qualifiziert – von sehr erfahrenen PMs bis hin zu Autodidakten ohne formale Projektmanagement-Ausbildung.

Darüber hinaus war das Projektportfolio unübersichtlich. Es gab viele parallellaufende Projekte, ohne klare Klassifizierung oder Priorisierung. Das erschwerte es dem Unternehmen, Ressourcen effizient einzusetzen und die wichtigsten Projekte gezielt voranzutreiben.

Um diese Herausforderungen zu lösen, war es notwendig, ein einheitliches Projektvorgehen zu definieren, Methoden und Tools zu standardisieren und die Projektbeteiligten zu befähigen, dieses Vorgehen im Alltag umzusetzen.

Unser Beratungsansatz

Unsere Beratung zielte darauf ab, die Projektmanagement-Organisation des Pharmaunternehmens nachhaltig zu professionalisieren. Dabei legten wir den Fokus auf die Definition eines standardisierten Projektvorgehens sowie die Befähigung der Projektbeteiligten.

Folgende Maßnahmen wurden umgesetzt:

1. Deep-Dive-Interviews: Wir führten Deep-Dive-Interviews mit Projektleitern, Projektmitarbeitenden und internen Kunden, um das aktuelle Vorgehen sowie bestehende Herausforderungen zu analysieren.
    
2. Analyse des bestehenden Projektvorgehens: Wir untersuchten die IT-Tools, die Projektdokumentation sowie das bisherige Projektvorgehen und identifizierten Schwachstellen.
    
3. Zusammensetzung einer internen Task-Force: Im Co-Creation-Ansatz setzten wir gemeinsam mit dem Unternehmen eine Task-Force zusammen, die das neue Projektvorgehen mitgestaltete.
    
4. Definition eines Steering Committees: Ein Steering Committee wurde etabliert, um die Performance der Projekte regelmäßig zu überwachen und nachzuverfolgen.
    
5. Erarbeitung einer Change Story und eines Kommunikationskonzepts: Wir entwickelten eine Change Story, um den Nutzen der Veränderung für das Unternehmen verständlich zu machen und die Projektbeteiligten für die Relevanz des Themas zu sensibilisieren.
    
6. Definition von Projektrollen und Verantwortlichkeiten: Wir definierten klare Projektrollen, Verantwortlichkeiten und Projekt-KPIs, um Transparenz zu schaffen und Projekte besser zu steuern.
    
7. Gestaltung des neuen Projektvorgehens: Das neue Projektvorgehen wurde in Projektphasen, Methoden und Tools strukturiert. Zudem wurde eine hausinterne PM-Software implementiert, die das neue Vorgehen digital abbildet.
    
8. Einführung der Projektportfolio-Logik: Das bestehende Projektportfolio wurde in Projektkategorien eingeordnet, wodurch eine Klassifizierung und Priorisierung der Projekte möglich wurde.
    
9. Maßgeschneiderte PM-Trainings: Wir entwickelten ein maßgeschneidertes Training für die 60 Projektbeteiligten, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden das neue Projektvorgehen anwenden können.
    
10. Change-Begleitung und kommunikative Aufbereitung: Um die nachhaltige Umsetzung sicherzustellen, begleiteten wir das Unternehmen im Change-Prozess und übersetzten das Projektvorgehen in ein digitales und haptisches PM-Booklet, das alle wichtigen Inhalte anschaulich vermittelt.

Ergebnis

Durch die Einführung des neuen Projektvorgehens konnte das Unternehmen in der Pharmabranche seine Projektmanagement-Strukturen erheblich verbessern:

• Einheitliche Projektportfolio-Logik: Projekte wurden nun klassifiziert und priorisiert, was zu einem einheitlichen Projektverständnis in der gesamten Organisation führte.
   
• Standardisierte Methoden und Tools: Das neue Projektvorgehen umfasst klar definierte Standard-Methoden und Tools, die nun in allen Projekten des Unternehmens zur Anwendung kommen.
   
• Befähigung der Projektbeteiligten: Alle Projektbeteiligten wurden geschult, das neue Projektvorgehen im Alltag souverän umzusetzen.
   
• Veränderungskommunikation: Durch eine gezielte Sensibilisierung der Organisation wurde das Bewusstsein gestärkt, dass Termintreue und Einhaltung von Budgets entscheidend für den Unternehmenserfolg sind.
   
• Priorisierung der wichtigsten Projekte: Die Einführung der Projektportfolio-Logik ermöglichte die Fokussierung auf die wichtigsten Projekte, wodurch Engpässe bei den Projektleitern aufgelöst werden konnten.

Das Pharmaunternehmen verfügt heute über ein modernes und strukturiertes Projektmanagement, das sowohl die Qualität der Projekte als auch die Effizienz der Ressourcensteuerung erheblich verbessert hat.
 

Ausgangssituation:

Ein Unternehmen aus der Luftfahrtindustrie.

In den letzten Jahren hat das Management festgestellt, dass die initiierten Projekte fast nie die vorgegebenen Ziele in Richtung Zeit, Qualität oder Kosten erreichen konnten. Zudem beklagt sich viele Mitarbeitende aus der Entwicklungsabteilungen über eine große überlasst. Und wir wurden beauftragt, die Qualität der Projektarbeit zu optimieren.

Unser Beratungsansatz:

Projektarbeit war für dieses Unternehmen kein Neuland. Über Jahrzehnte wurden viele erfolgreiche neue Entwicklungen sichergestellt. Aus unserer Erfahrung kann die Erfahrung von gutem Projektmanagement jedoch sehr schnell verloren gehen. Dies war unser erster Eindruck nach einigen Gesprächen mit dem Verantwortlichen für Projektarbeit. Das Know-how, aber auch die Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Projektarbeit ist in diesem Unternehmen in den letzten Jahren erodiert. Dies führte letztendlich dazu, dass schon einmal in der Vergangenheit vorhandene Standards nicht mehr eingehalten wurden und Projekte eher willkürlich und amateurhaft abgewickelt wurden. Dies ist übrigens eine Beobachtung, die wir oft machen.

Die Optimierung der Projektarbeit sollte auf folgenden Säulen passieren:

Projektmanagement Standards:

Wir haben die im Unternehmen vorhandenen Projektmanagementmethoden und Tools eingesammelt, auf Sinnhaftigkeit überprüft und in ein neues Projektmanagementhandbuch integriert. Dieses Handbuch sollte der neue Standard für die Abwicklung von Projekten sein und wurde von dem Management als solches auch verabschiedet.

Projekt Management Software:

In dem Unternehmen waren unterschiedliche Planungs- und Steuerungstools vorhanden. Wir haben mit dem Management die entsprechenden Tools gesichtet und uns auf ein einheitliches und zentrales Software-Tool geeinigt, mit dem in Zukunft sowohl Projekte geplant, als auch gesteuert werden sollten. Wichtig war uns vor allem, dass auch die Dokumentation der Projektergebnisse in diesem Tool sichergestellt werden soll, um auch nach dem Projektende auf die Unterlagen zugreifen zu können.

Projektmanagement Laufbahn:

In der Abwägung, ob eine hoch qualifizierte Führungskraft ihren Weg über eine Management-Laufbahn oder Projekt-Laufbahn geht, zeigt sich oft, dass die meisten lieber die Führungs-Laufbahn einschlagen. Oft war dieser besser honoriert und hatte im Ansehen des Unternehmens einen höheren Stellenwert. Es zeigt sich jedoch aus unserer Sicht, dass die besten Führungskräfte in die strategischen Projekte gehen sollten. Hier wird die Zukunft des Unternehmens festgelegt. Um dies sicherzustellen, benötigt es ein Anreiz, um Führungskräfte zu motivieren sich eher in diesen sehr komplexen und schwierigen Projekten zu engagieren. Die Lösung liegt darin, einen parallelen Karriereweg neben der klassischen Linienverantwortung zu entwickeln. Wir haben aufgrund unserer Erfahrung ein solches Konzept entwickelt und sowohl mit dem Management, als auch mit dem Betriebsrat abgestimmt.

Projekt Organisation:

Viele Projekte leiden in dem Unternehmen daran, dass die Entscheidungsstrukturen und die Budgetfreigaben an vielen Stellen unklar waren, das Management fühlte sich für die Projekte nur indirekt verantwortlich. Die Projektleiter waren sehr oft in einer Überzeugungsrolle gegenüber ihrem eigenen Management. Wir haben empfohlen eine verpflichtende Projektorganisation für alle Projekte zu implementieren, diese sogenannten Steering Komitees bekamen sehr klare Rollenzuschreibung und wurden verpflichtet als Entscheidungsgremium und Sponsoren alles zu tun was in ihrer Macht steht, um das Projekt zum Erfolg zu bringen.

Projekt Audit:

In vielen Unternehmen, so auch in diesem, gibt es eine Vielzahl von Projekten, die irgendwann mal gestartet wurden und faktisch nie beendet werden, obwohl eigentlich fast alle Beteiligten der Überzeugung sind, dass dieses Projekt gar keinen Sinn mehr macht. Trotzdem übernimmt niemand Initiative, das Projekt einzustellen. Wir haben empfohlen, sämtliche Projekte des Unternehmens zu auditieren, zu bewerten und zu priorisieren. Erstaunlicherweise konnten dadurch ein Drittel aller Projekte eingestellt werden und die knappen Ressourcen auf die strategischen, wichtigen Herausforderungen fokussiert werden.

Projektmanagement Qualifizierung:

Projekte zu managen, ist keine triviale Aufgabe. Unter zeitlichem Druck in kürzester Zeit viele Aufgaben zu koordinieren und voranzutreiben benötigt sowohl methodische Fähigkeiten als auch ein hohes Maß an Sozialkompetenz.

Projektleiter stehen permanent vor der Herausforderung, dass sie Aufgaben an Mitarbeiter delegieren müssen, die Ihnen nicht disziplinarisch zugeordnet sind. Projektleiter sind somit dauerhaft in einem Verhandlungsmodus, in dem sie mit ihrer persönlichen Kompetenz und Überzeugungskraft es schaffen müssen, dass sich Fachbereiche bereiterklären die Aufgaben im Projekt zu erledigen, hoch zu priorisieren und das Projekt entsprechend zu unterstützen, obwohl das Tagesgeschäft parallel dazu sichergestellt werden muss.

Wir haben mit dem Unternehmen ein umfangreiches Projektmanagement Qualifizierungsprogramm aufgebaut. Dieses Qualifizierungsprogramm sollte die unterschiedlichen Zielgruppen in ihrer Professionalisierung unterstützen. Zum einen die Führungskräfte der Fachbereiche im Umgang mit Projekten. Zum anderen Projektteammitglieder und Projektleiter in der Wahrnehmung ihrer Rolle in Projekten. Sogenannte Erfahrungsaustausch-Gruppen sollten dazu dienen, dass positive Erfahrungen in der Projektarbeit in der Projektmanagement-Community weitergegeben werden.

Ergebnis

Zu diesem umfangreichen Ansatz konnten wir im Laufe eines Jahres die Qualität der Projektarbeit dramatisch verbessern. Abweichungen von den vorgegebenen Zielen waren die Ausnahme. Ressourcen Engpässe wurden früh erkannt und geklärt. Das Unternehmen konnte wieder seinen Innovationsrückstand auf den Wettbewerber massiv reduzieren.