Ausgangssituation:
Eine Krankenkasse.
Im Rahmen einer großen Fusion zweier Krankenkassen sollten sowohl die Aufbauorganisation als auch die Betriebsabläufe umgestaltet werden. Zudem mussten viele IT-Systeme harmonisiert werden. Der neue Vorstand des neuen integrierten Unternehmens hat er hohe Ansprüche an die Geschwindigkeit der Integration. Bei der Projektplanung wurde allen Beteiligten relativ schnell klar, dass keine freien Ressourcen für die Gesamtsteuerung des Projektes vorhanden waren. Wir wurden angefragt dieses Integrationsprojekt mit einem professionellen Projekt Management Office auszustatten, das sicherstellen soll, dass alle Aktivitäten, die die Integration mit sich bringt, erfasst werden, gut gesteuert werden und ein zeitnahes Reporting vorliegt, um frühzeitig bei eventuellen Abweichungen Gegenmaßnahmen einleiten zu können.
Unser Beratungsansatz:
Das Staffing eines PMO‘s kann unterschiedliche Ausprägungen haben, in der kleinsten Form stellen wir einen Junior-Berater im Rahmen eines Projektassistenten. In der maximalen Ausprägung stellen wir ein Full-Service-Team zusammen, bestehend aus:
- Programm Manager
- Change Kommunikationsexperten
- Projektassistenten
Oft sind PMO‘s eine Kombination aus internen Ressourcen und Beratungsexperten. In diesem konkreten Fall haben wir die große Lösung angeboten. Unser Team bestand aus einem erfahrenen Projektmanager mit dezidierte Reorganisations- und Prozesskompetenz. Aus einem Kommunikationsexperten und zwei Projektassistenten. Ergänzt wurde das Team durch einen Abteilungsleiter aus der IT-Abteilung und die Personalleitung.
In einer ersten konstituierenden Sitzung haben wir innerhalb von drei Tagen den Projektauftrag konkretisiert, die Ziele festgelegt und eine Grobplanung des Gesamtprojekts inklusive Meilensteine und Reporting-Erwartungen definiert. Wir haben eine Empfehlung für die Zusammensetzung des Lenkungsausschusses abgegeben und geklärt, welche weiteren Stakeholder in diesem Projekt zu welchen Themen integriert werden müssen. Die Grobplanung wurde dann in einem nächsten Schritt mit den entsprechenden Fachbereichsverantwortlichen konkretisiert und die Termine verbindlich abgestimmt.
Begleitet wurde diese erste Phase durch eine Kommunikation, die insbesondere Zielsetzungen und Erwartungen an das Projekt helfen sollte zu klären. Ein Fehler, der immer wieder gemacht wird ist, dass Mitarbeitende zu wenig über das Projekt informiert werden und somit das Engagement und die Mitwirkung hinter den Erwartungen zurückbleibt.
Eine typische Herausforderung in jedem Projekt ist die Tatsache, dass ja das Tagesgeschäft weitergehen muss. Das Projekt-Office kämpft somit und ringt darum, dass die bestehenden Ressourcen fair zwischen Projektarbeit im Tagesgeschäft verteilt werden. Ein typisches Dilemma zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit. Das Tagesgeschäft ist in der Regel immer dringlicher und schlägt die strategisch relevanten Projektaufgaben. Speziell dafür braucht es die Projektassistenten, deren Aufgabe vornehmlich ist, die Rolle der Wadenbeißer zu spielen. Ein tägliches Erinnern und nachhaken in den Fachbereichen was zu tun ist, stellt sicher, dass die Aufgaben nicht vor sich hergeschoben werden und somit die Priorität sich in Richtung Tagesgeschäft verschiebt. Das ist in der Regel keine angenehme Aufgabe, aber die Voraussetzung für den Projekterfolg.
Oft erleben wir in größeren Projekten eine Dynamik, die dazu führt, dass schwierige und unangenehme Themen gerne tabuisiert werden und verdrängt werden. Aus irgendwelchen Gründen werden Termin für Züge oder Probleme nicht wirklich angesprochen. Oft wartet man zu lang und erst wenn das Problem wirklich sichtbar ist, wird es thematisiert. In dem Moment sind aber Gegenmaßnahmen oft nicht mehr möglich, man kann es nur noch zur Kenntnis nehmen. Hier kommt dem Programmmanager eine sehr wichtige Aufgabe zu. Er hat die Aufgabe, unangenehme Wahrheiten zu thematisieren, um in einem frühen Stadium über die Sinnhaftigkeit von Gegenmaßnahmen zu diskutieren. In diesem Projekt mussten wir mehrfach gegen den natürlichen Impuls der Mitarbeitenden der Organisation handeln und mit dem Lenkungsausschuss über für uns erkennbare Abweichungen diskutieren. Die akkurate Projektplanung und Fortschrittskontrolle führte dazu, dass es der Organisation und den Beteiligten nicht mehr möglich war pauschale Aussagen über den Fortschritt zu treffen, sondern sie gezwungen hat konkret Rückmeldungen über den Status zu geben. Wir haben zusätzlich dazu ein zentrales Projektdokumentation-System aufgebaut, auf das die Projektbeteiligten Zugriff hatten. Somit konnte auch im Falle des Ausfalls eines Projekt-Mitarbeiters zügig darauf aufgesetzt werden. Teil unseres Qualitätsmanagementsystems ist, dass das Projektteam in regelmäßigen Abständen sich einem internen Audit unterzieht, um rechtzeitig entsprechende Fehlentwicklungen auf Beraterseite zu erkennen.
Ergebnis:
Durch das hohe Engagement unseres Projektmanagement Office es konnten wir diese Integration im Rahmen der vorgegebenen Zeitschiene und des Budgets umsetzen. Die Rückmeldung unseres Kunden dazu war wie folgt: Es war nicht immer einfach mit euch. Ihr habt dauerhaft den Druck auf das Projekt hochgehalten. Wir konnten uns nicht zurückziehen. Die durch euch hohe Taktung und das schonungslos aufzeigen von Problemen warm Ende der Erfolgsgarant. Keine interne Struktur hätte dies mit diesem Druck gegenüber der Organisation, aber auch gegenüber unserem eigenen Vorstand durchziehen können.
