Teamentwicklung

Ausgangssituation

In der Entwicklungsabteilung eines Automobilkonzerns wurde ein Bereich mit einer neuen Bereichsleitung besetzt. Die fachliche Kompetenz dieses Bereichsleiters ist unbestritten. Er hatte in den letzten 12 Jahren an vielen technologischen Entwicklungen mitgewirkt und hatte eben erfolgreich als Teilprojektleiter am Launch eines neuen Fahrzeugs mitgewirkt.

Nach einigen Monaten in der neuen Funktion gab es einige Missstimmungen der Organisation. Einige Beschwerden kamen auch schon bei dem HR-Businesspartner an. Die Themen waren sehr ähnlich. Es gab Irritationen über den Führungsstil des neuen Chefs. Er würde wohl „wie die Axt im Walde“ führen. Auch der Betriebsrat hat schon erste Nachfragen an die Personalabteilung gerichtet und seine Bedenken geäußert.

Die Personalabteilung hat uns angesprochen, ob wir diesen Bereich im Rahmen einer Teamentwicklung unterstützen könnten.

Unser Beratungsansatz

Nachdem wir von der Personalabteilung angesprochen wurden, haben wir in einem ersten Schritt das Gespräch mit der Führungskraft gesucht. Die Führungskraft muss selber die Einsicht haben, dass die Notwendigkeit der Handlung besteht. In dem Erstgespräch kam heraus, dass die Führungskraft nicht so richtig einschätzen kann, wo das Problem liegt. Es kamen Sätze wie „ich kann nicht so wirklich nachvollziehen, wo das Problem liegt! Ich spreche doch nur die Themen an, die verbessert werden müssen. Die Leute sollen mir doch einfach sagen, was sie ein Problem haben. Wieso sprechen die nicht offen und ehrlich mit mir?“

Aus diesem Erstgespräch konnten wir schon eine erste Einschätzung zur Ausgangslage erhalten. Es war offensichtlich, dass diese Führungskraft eine Expertenlaufbahn durchlaufen hatte und auch als Expertenchef führte. Empathie und ein Gefühl, für die zwischenmenschlichen Themen, waren eher unterentwickelt. 

Wir haben vorgeschlagen, in einer ersten Phase mit den Mitgliedern des Führungsteams Einzelinterviews zu führen, um die unterschiedlichen Perspektiven der Führungskultur einzusammeln. Diese Interviews waren in der Regel auf 1–1,5 Stunden terminiert.

Nachdem wir die Interviews durchgeführt hatten, konnten wir ein halbwegs stimmiges Gesamtbild der Ausgangssituation und der Führungs-Herausforderungen zeichnen.

Wie so oft, sind die Themen mehrdimensional. Zum einen kamen klar Führungsdefizite der neuen Bereichsleitung zum Vorschein. Es war aber auch offensichtlich, dass das Team noch in einer „Trauerphase“ war und dem „alten Chef“ mit seinem Führungsstil nachtrauerte. Eine echte neue Beziehung konnte somit gar nicht aufgebaut werden, da die Menschen noch in der alten Beziehung „festhingen“.

Dazu kam, dass wohl einige Probleme der Vergangenheit nicht wirklich gelöst wurden, sondern eher unter den Teppich gekehrt wurden. (vielleicht auch ein Zeichen für die Beliebtheit des alten Chefs?). Die neue Bereichsleitung musste „Aufräumen“ und das hat sicher nicht allen gefallen. 

Mit diesen unterschiedlichen Eindrücken haben wir die Bereichsleitung konfrontiert und abgeklärt, ob sie die Themen auch so nachvollziehen kann. Nachdem dies erfolgt war, haben wir in einem nächsten Schritt einen sogenannten Spiegelworkshop geplant. Ziel dieses Workshops ist es, den „Spiegel“ vorzuhalten und einen Dialogprozess auf Metaebene auszulösen, der sicherstellt, dass die Themen angesprochen werden, die einer Klärung bedürfen. 

Das Format dieses Spiegelworkshops baut immer auf folgenden Phasen auf:

1. Lasst uns das Fremdbild aus den Interviews und den Erkenntnissen des Teamentwicklers anschauen
2. Lasst uns dies verstehen und klären, welche Elemente wir „nehmen“ können und welche wir nicht verstehen oder nicht wirklich von uns so gesehen werden
3. Lasst uns die Probleme/Herausforderungen durchsprechen und Lösungswege finden, wie wir damit in Zukunft umgehen wollten
4. Lasst und Vereinbarungen treffen
5. Lasst uns den nächsten Überprüfungsschritt festlegen

Der Spiegelworkshop wurde auf zwei Tage angelegt. Am Ende des ersten Tages haben wir mit der Gruppe noch eine Teamübung integriert, die das Team als Ganzes gezwungen hat zusammenzuarbeiten. 

Ergebnis

Nach den zwei Tagen hat das Team verstanden, wo es sich selber blockiert hatte und weshalb es sich nicht auf den neuen Chef einlassen konnte. Es wurden gemeinsame „Spielregeln“ für eine offene und ehrliche Kommunikation festgelegt.

Basis dafür waren Feedback-Regeln, um Dinge anzusprechen, bevor diese „pathologisch“ werden.

Der Bereichsleiter hat verstanden, wie er in seiner Führungsrolle besser kommunizieren sollte und Frühindikatoren für Störungen im Team besser erkennen kann.

Im Anschluss an die Veranstaltung haben alle Beteiligten vereinbart, mind. einmal im Jahr eine Teamentwicklung durchzuführen. Wie ein Fahrzeug, dass auch in bestimmten Abständen zum Kundendienst gebracht werden muss, benötigt auch ein Team eine gewissen „Wartung“, um wieder mit voller Kraft gemeinsam die Ziele zu erreichen.

Ausgangssituation
Der Inhaber eines Produktionsunternehmens kontaktierte uns, weil sein Führungskreis, bestehend aus zehn Personen dysfunktional ist. Der Führungskreis setzt sich zusammen aus Personen, die schon viele Jahre im Unternehmen sind und Führungskräften, die neu dazugestoßen sind.

Das Unternehmensziel, sowie die Prozesse und Abläufe dorthin sind laut Inhaber allen Führungskräften klar. Was er jedoch feststellt, ist, dass die Kommunikation oft schwierig ist oder gar nicht stattfindet. Wenn es zu Konfliktsituationen kommt, steht nicht die Lösungsfindung, sondern die Schuldfrage im Vordergrund.

Sich gegenseitig unterstützen, offen miteinander kommunizieren und gemeinsam an einem Strang ziehen? Fehlanzeige. „Es ist anstrengend und macht einfach keinen Spaß mehr zusammenzuarbeiten.“ – Und nicht nur das, die Erreichung der Ziele ist gefährdet.

Unser Beratungsansatz
Die Situation ist sehr gut vom Inhaber beschrieben. Um alle Beteiligten in den Prozess zu involvieren und um einen passenden Lösungsansatz für das Führungsteam zu finden, stellen wir die Hypothesen jedoch gemeinsam auf den Prüfstand. 

Unseren Workshop-Tag starten wir also mit einer Fishbowl. Unser Experte sitzt zusammen mit dem Inhaber vor der versammelten Mannschaft und bittet ihn noch einmal wiederzugeben, was er unserem Experten bzgl. der Zusammenarbeit berichtet hat und was seine Bedenken sind. 
Alle zehn Führungskräfte haben die Möglichkeit, dem zu widersprechen und ihre eigene Perspektive auf die Situation zu schildern. Bei einigen Punkten sind wir so ins Gespräch gekommen und die unterschiedlichen Sichtweisen aller Beteiligten haben dazu geführt, dass wir ein klares Bild von der aktuellen Zusammenarbeit gewinnen konnten. Bei einigen Hypothesen lag der Inhaber aber auch richtig und sie wurden so von den Anwesenden bestätigt. 
Es war also klar, dass hier tatsächlich ein abgrenzendes Kommunikationsverhalten vorliegt und die gegenseitige Unterstützung ausbleibt. 

Anhand eines konkreten Beispiels aus deren Arbeit sollte nun verdeutlicht werden, wo es hakt und eine Alternative zum bisherigen Umgang gefunden werden. Die Teilnehmer des Workshops haben also einen Problemfall bzw. eine aktuelle Herausforderung aus ihrem Alltag beschrieben. Die Aufgabe war, dass sie dieses Problem gemeinsam lösen – so, wie sie es eben auch tun würden, wenn sie jetzt im Unternehmen wären und unser Experte nicht dabei wäre. 

Ziel war es Fehlkommunikationen, ablehnendes oder abweisendes Verhalten und Rückzug, statt Unterstützung aufzudecken. Unser Experte hat also das, was er beobachtete, gespiegelt und einen Vorschlag bzw. eine Empfehlung gegeben, wie dies zukünftig besser funktionieren könnte. 
Dabei war es ebenfalls wichtig, dass ein gegenseitiges Verständnis für das jeweilige Vorgehen bzw. die Meinung der anderen entwickelt wurde. Zehn unterschiedliche Menschen haben eben nicht die gleichen Persönlichkeitsstrukturen, nicht das gleiche Erfahrungslevel und nicht die gleichen Ansätze. Diese Unterschiedlichkeit zu schätzen und dabei gemeinsam das Ziel zu forcieren, war die Idee dieser nachgestellten Fallbeispiele aus deren Praxis. 

Ergebnis
Es zeigt sich, dass dieser mögliche Ansatz einer Teamentwicklung in diesem Fall der erste richtige Impuls für eine bessere Zusammenarbeit war. Die Führungsmannschaft hat ein erstes gegenseitiges Verständnis füreinander und vor allem auch die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen entwickeln können.

Unterschiedliche Ansichten wurden offen ausgesprochen und diskutiert. Es wurde der Wert jedes Einzelnen für die Erreichung der Unternehmensziele erkannt. Die Teilnehmer waren nun motiviert, das Erlernte und die neuen Erkenntnisse in Ihren Arbeitsalltag zu integrieren.