Strategieentwicklung | Beratung

Ausgangssituation

Bei der Anfrage handelt es sich um einen Geschäftsbereich mit knapp 15.000 Mitarbeitenden. Die Geschäftsbereichsleitung besteht aus unterschiedlichsten Funktionen, die in einer Matrix-Struktur zusammenarbeiten. Die Vertriebsleitung ist zum Beispiel zwar Teil der Geschäftsbereichsleitung, berichtet aber zentral an den Konzernvertrieb.

Ähnlich ist das bei der Personalfunktion, der Controllingfunktion, der Produktionsfunktion und der Entwicklungsfunktion. Faktisch ist der Geschäftsbereichsleiter eine Matrix-Führungskraft. Wir haben die Anfrage bekommen, diesen Geschäftsbereich bei der Weiterentwicklung des Geschäftsbereichs zu begleiten.

Unser Beratungsansatz

Wie oft in solchen Situationen fängt die Strategiearbeit nicht bei null an. Es gibt eine bestehende Strategie und zusätzlich dazu viele Strömungen aus den unterschiedlichen Funktionen. Selbstverständlich gibt es eine globale Entwicklungsstrategie, eine globale Vertriebsstrategie, eine globale Personalstrategie und so weiter.

Die Aufgabe des Geschäftsbereichs ist es nun, diese funktionalen Strategien übereinander zu legen und zusätzlich eine Geschäftsbereichsstrategie daraus abzuleiten. Anders als bei klassischen Strategieentwicklungen liegt hier mehr der Schwerpunkt im Alignment.

Somit war unser Auftrag im Schwerpunkt die Moderation des Leitungsteams im Herausarbeiten der gemeinsamen Linie. Die Rolle eines Strategie-Moderators kann sehr unterschiedlich sein.

Zum einen die ausschließliche Fokussierung auf die Moderation und Moderationsmethoden. Zum anderen kann sie auch inhaltlich gefüllt werden, indem der Moderator zusätzlich ein profundes Wissen zu Strategieentwicklungen mitbringt und in bestimmten Situationen die Rolle eines Mediators und Challengers einnimmt. In diesem konkreten Fall wurde zweiteres erwünscht. 

Unser Senior Berater ist zweistufig vorgegangen. In einer ersten Runde hat er mit allen Teilnehmern Einzelinterviews geführt, um zu verstehen, wie die Teilnehmenden die Stärken und Schwächen, Chance und Risiken der eigenen Funktion und des Gesamtbereichs einschätzen. Zusätzlich ging es darum zu verstehen, welchen Reifegrad die funktionalen Strategien aus der Matrix schon haben und wie relevant diese für die Strategieentwicklung des Geschäftsbereichs sein werden.

In einem zweiten Schritt wurde eine Serie von Strategie-Workshops aufgesetzt, die in sich logisch aufeinander aufbauten. Dabei haben wir uns in diesem konkreten Fall auf folgende Sequenzen geeinigt:

1. Workshop: Entwicklung der Märkte und der Kundenerwartungen

2. Workshop: Stärken und Schwächen des eigenen Geschäftsbereichs inklusive Wettbewerbsanalyse

3. Workshop: Zukünftiger USP

4. Workshop: Strategische Handlungsfelder und Priorisierung

5. Workshop: Change Kommunikation und Road-Map Entwicklung

Wie immer in solchen Strategieprozesse klingen diese auf dem Papier sehr einleuchtend und logisch. Die Herausforderung zeigt sich immer dann, wenn die Perspektiven des Führungsteams unterschiedlich sind.

Es geht darum, neue Erkenntnisse zu gewinnen, aber auch von bestehenden Sichtweisen Abstand zu nehmen. Es geht darum, in manchen Fällen eine Position zu halten und in anderen Situationen Kompromisse zu finden.

Strategie-Entwicklungsprozesse sind somit, wenn sie gut sein sollen, nicht immer nur harmonisch. Und hier kommt dem Strategieprozess-Moderator eine wichtige Rolle zu. Durch eine gute Strategie-Moderation soll genau dieser Spagat, zwischen den Finger in die Wunde legen und trotzdem eine Teamkohäsion sicherzustellen, gelingen.

Die Realität hat gezeigt, dass manche Klärungsprozesse länger gedauert haben als die veranschlagten Workshopzeiten. Wir mussten an der ein oder anderen Stelle weitere Termine einstellen, um den bestehenden Klärungsbedarf zu befriedigen. In solchen Prozessen spielt die Qualität eine wichtigere Rolle als der Termin. Dies ist aber allen Beteiligten bewusst.

Wie oft in Strategieprozessen ist der Bedarf an Veränderung und an Themen, die herausgearbeitet werden, größer als die vorhandenen Ressourcen und Expertisen. Eine ehrliche Betrachtung dessen, was realistisch umzusetzen ist, finalisiert eine gute Strategiearbeit.

Unser Strategie-Moderator konnte durch kritisches Hinterfragen sicherstellen, dass keine Traumschlösser gebaut werden, sondern dass das Ergebnis auch mit den bestehenden Ressourcen eine Chance auf Realisierung hat.

Ergebnis

Dieser Prozess hat sich über sechs Monate hingezogen. Dies ist auch aus unserer Erfahrung ein nicht unrealistischer Zeitraum.

Zwischen den einzelnen Workshops müssen auch Hausaufgaben erledigt, Daten erhoben und überprüft werden. Es kommen auch oft im Nachgang noch Erkenntnisse, die im Eifer des Gefechts im Workshop untergegangen sind, aber einen relevanten Einfluss haben. Sogenannte Spätmelder müssen durch eine gute Strategie-Moderation immer die Chance haben integriert zu werden.

Die Geschäftsbereichsleitung konnte nach diesem Zeitraum ihre Strategie dem Gesamtvorstand vorstellen. Diese wurde abgesegnet und war somit das Leitmotiv für die nächsten Jahre dieses Geschäftsbereichs.

Wir haben mit dem Führungsteam vereinbart, alle sechs Monate einen Review-Workshop zu vereinbaren, in dem wir neueste Entwicklungen aufgenommen und geschaut haben, inwiefern diese Auswirkungen auf die bestehende Strategie haben und gleichzeitig ein Review zum Status der Strategie-Maßnahmen vorgenommen haben. Somit war sichergestellt, dass auch im Nachgang die Strategie nicht nur ein Stück Papier bleibt, sondern mit Leben befüllt wird.

Ausgangssituation

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen mit 1.800 Mitarbeitenden stand vor der Herausforderung, seine strategische Ausrichtung zu schärfen.

Obwohl das Unternehmen eine starke Marktposition innehatte, fehlte ein klarer, fokussierter Strategieentwicklungsprozess. Die Führungskräfte hatten unterschiedliche Vorstellungen über die künftige Ausrichtung, und es mangelte an einer einheitlichen Vision. Zudem war unklar, wie bestehende Ressourcen optimal eingesetzt und neue Marktchancen genutzt werden könnten.

Unser Beratungsansatz

Um dem Unternehmen den Weg zu einer klaren strategischen Ausrichtung zu ebnen, arbeiteten wir mit einem strukturierten und zugleich flexiblen Ansatz, der auf die spezifischen Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten war.

Das Ziel war es, die verschiedenen Perspektiven zu integrieren, Orientierung zu schaffen und die Strategie nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Daher sind wir wie folgt vorgegangen:

1. Analyse der Ausgangssituation
   Zunächst verschafften wir uns ein umfassendes Bild der aktuellen Situation des Unternehmens. Durch Interviews, Workshops und den Einsatz bewährter Analysemethoden identifizierten wir sowohl interne Stärken und Schwächen als auch externe Chancen und Risiken.
   
   Ein besonderer Schwerpunkt lag darauf, alle relevanten Interessengruppen einzubinden – von der Geschäftsführung über das mittlere Management bis hin zu den operativen Teams. So stellten wir sicher, dass keine wichtigen Themen oder Perspektiven übersehen wurden.
   
   Die systematische Untersuchung von Markttrends und Wettbewerbsentwicklungen lieferte uns zusätzliche Erkenntnisse über die Position des Unternehmens und mögliche zukünftige Handlungsfelder.
    
2. Entwicklung einer klaren Vision
   Im nächsten Schritt arbeiteten wir mit der Unternehmensführung an der Entwicklung eines zukunftsorientierten Leitbilds. Dabei achteten wir darauf, dass die Vision sowohl ambitioniert als auch realistisch war, und unterstützten die Führungskräfte dabei, die für das Unternehmen relevantesten Szenarien zu bewerten.
   
   Dieser Prozess half nicht nur, eine klare Richtung vorzugeben, sondern auch, die Führungsebene auf ein gemeinsames Verständnis der strategischen Prioritäten einzuschwören.
    
3. Priorisierung und Strukturierung
   Gemeinsam mit dem Kernteam des Unternehmens definierten wir konkrete Handlungsfelder und priorisierten diese nach ihrer strategischen Bedeutung. Dabei legten wir großen Wert darauf, die Maßnahmen in eine logische Reihenfolge zu bringen, Verantwortlichkeiten festzulegen und Ressourcen effizient zuzuweisen.
   
   Mit einem klaren Umsetzungsplan, der alle relevanten Projekte und Maßnahmen enthielt, schufen wir eine transparente Grundlage für die nächsten Schritte.
    
4. Begleitung der Umsetzung
   Während der Implementierung standen wir dem Unternehmen beratend und moderierend zur Seite. Unser Fokus lag darauf, dass die strategischen Maßnahmen nicht nur verstanden, sondern auch mit Überzeugung umgesetzt wurden.
   
   Dafür unterstützten wir die interne Kommunikation, führten Workshops zur Schulung und Sensibilisierung durch und sorgten dafür, dass Fortschritte regelmäßig überprüft und Anpassungen vorgenommen wurden, falls nötig.
   
   Durch kontinuierlichen Austausch und gezielte Feedbackrunden konnten Herausforderungen frühzeitig identifiziert und gelöst werden.
   
   Dieser Ansatz ermöglichte es dem Unternehmen, Klarheit über seine strategischen Ziele zu gewinnen, diese strukturiert anzugehen und eine breite Akzeptanz innerhalb der Organisation zu schaffen. Die neue Ausrichtung war nicht nur gut durchdacht, sondern auch von allen relevanten Akteuren mitgetragen.

Ergebnis

Innerhalb von sechs Monaten konnte das Unternehmen eine klare, tragfähige Strategie entwickeln.

Die Führungskräfte hatten nun eine einheitliche Vision und ein gemeinsames Verständnis der strategischen Prioritäten. Dank der breiten Einbindung aller Stakeholder stieg die Akzeptanz für die neuen Ziele und Maßnahmen spürbar.

Die ersten Projekte wurden erfolgreich gestartet, und durch den iterativen Ansatz war das Unternehmen in der Lage, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren. Die neue Strategie wurde nicht nur auf allen Ebenen verstanden, sondern auch aktiv gelebt, was das Unternehmen nachhaltig stärkte.
 

Ausgangssituation

Ein international tätiges Unternehmen der Automotive-Branche stand vor großen strukturellen und strategischen Herausforderungen. Die ineffiziente Managementstruktur hemmte die Anpassungsfähigkeit an den Markt, während die fehlende Kunden- und Dienstleistungsorientierung das Wachstumspotenzial begrenzte.

Zusätzlich gab es unterschiedliche Auffassungen über Führung innerhalb des Managements, was zu fehlender strategischer Ausrichtung führte.

Interkulturelle Spannungen zwischen zwei Ländern (Standorten) verstärkten die Herausforderungen. Zudem mangelte es an einer klaren Strategiekompetenz innerhalb des Führungsteams.

Unser Beratungsansatz

Um eine nachhaltige Strategie zu entwickeln, setzten wir auf einen strukturierten, co-kreativen Prozess, der sowohl Analyse, Führungskräfteentwicklung als auch Change-Management-Elemente vereinte.

1. Verständnisphase:

• Deep-Dive-Interviews mit 15 Führungskräften und Mitarbeitern an mehreren Standorten, um eine SWOT-Analyse zu erstellen.
• Spiegelworkshop mit dem Führungsteam, um Bewusstsein für Wahrnehmungen und Dysfunktionen zu schaffen.

2. Designphase:

• Entwicklung eines maßgeschneiderten Strategieprozesses unter starker Einbindung des Führungsteams.
• Erstellung eines Change-Konzepts, um die Zusammenarbeit zwischen den Standorten zu verbessern.
• Definition strategischer Handlungsfelder, die als Leitplanken für die zukünftige Ausrichtung dienen.

3. Umsetzungsphase:

• Führungswerkstatt & Teambuilding-Maßnahmen, um ein gemeinsames Führungsverständnis zu entwickeln.
• Dialogbox-Konzept, um den erweiterten Führungskreis aktiv in die Strategieentwicklung einzubinden.
• Tandem-Partnerschaften zwischen den Standorten, um interkulturelle Barrieren abzubauen.
• Umsetzungsplanung mit Sponsorentandems, um Verantwortung und Ownership zu stärken.

4. Evaluationsphase:

• Regelmäßige Change-Barometer & Feedback-Sessions, um Fortschritte messbar zu machen.
• Zusammenarbeits-Rating zwischen Ländern, um eine kontinuierliche Reflexion und Verbesserung zu gewährleisten.

Ergebnis

Durch die strukturierte Strategieentwicklung konnte das Unternehmen eine klare 5-Jahres-Strategie definieren, die von allen relevanten Führungsebenen mitgetragen wird.

Gleichzeitig wurde ein nachhaltiges Umsetzungskonzept entwickelt, das strategische Maßnahmen mit einer gezielten kulturellen Transformation verbindet.

Ein wesentlicher Erfolg war die Befähigung des Führungsteams in Leadership-Themen, wodurch ein einheitliches Führungsverständnis geschaffen wurde. Die stark vorgegebene Struktur des Strategieprozesses sorgte für Sicherheit und Orientierung, sodass sich das Führungsteam voll auf die inhaltliche Ausgestaltung und die Zusammenarbeit konzentrieren konnte.

Durch die gezielte Einbindung beider Standorte konnten interkulturelle Spannungen zwischen beiden Ländern reduziert werden. Besonders die Einführung von Tandem-Partnerschaften half dabei, das gegenseitige Verständnis zu stärken und das Fingerpointing zwischen den Standorten zu minimieren.

Die regelmäßige Reflexion und das kontinuierliche Zusammenarbeits-Rating machten Herausforderungen sichtbar und förderten eine offene Diskussion über Führung und Zusammenarbeit. Dies trug maßgeblich dazu bei, eine neue strategische und kulturelle Basis für das Unternehmen zu schaffen, die nicht nur auf dem Papier existiert, sondern aktiv gelebt wird.