Ausgangssituation:
Ein Unternehmen, das technische Produkte sowohl für Endkunden im Baumarktsektors als auch für die Industrie herstellt.
Das Unternehmen hat knapp 5.000 Mitarbeiter und Produktionsstätten auf der ganzen Welt. Das Entwicklungszentrum befindet sich jedoch in Deutschland. Vor kurzem ist der neue Vorstand in das Unternehmen eingestiegen. Das Unternehmen war die letzten 15 Jahre dauerhaft erfolgreich. Der neue Vorstand hat festgestellt, dass die Anzahl neuer Produkte einen vergleichsweisen kleinen Anteil am Gesamtumsatz haben. Investitionen in Forschung und Entwicklung sind für die Branche überproportional hoch. Die Innovationsrate jedoch außergewöhnlich gering. Er macht sich Sorgen über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Er hat uns beauftragt das gesamte Unternehmen darin zu begleiten innovativer zu werden.
Unser Beratungsansatz:
Wie oft bei Unternehmen die Langzeit erfolgreich sind, besteht die Gefahr, dass man glaubt alles richtig zu machen. Bisherige Erfolgsprinzipien werden einfach dupliziert und verstärkt. Zusätzlich entsteht oft eine gewisse Trägheit. Es besteht die Gefahr, dass man sich auf den Lorbeeren der Vergangenheit ausruht und der unbedingte Wille auch in Zukunft gewinnen zu wollen über die Jahre abbaut. Kritik wird oft nicht verstanden, da bis jetzt alles wunderbar funktioniert hat und die Erfolge auch wirklich sichtbar sind. Ein echter „Sense of Urgency“ ist in der Regel nicht vorhanden. Eine weitere Beobachtung in Unternehmen dieser Art ist, dass sehr stark von innen heraus gedacht wird. Man glaubt zu wissen was gut ist und verstärkt diese Muster. Man fängt an weniger auf Kunden zu hören, denn man weiß ja selbst was funktioniert. Dieses Muster nennt man Inside out. Jedoch sollte jedes Unternehmen genau umgekehrt funktionieren - nämlich Outside in.
Eine Innovationskultur zu implementieren, hat sehr viel mit einem Change Prozess gemeinsam. Es geht darum, eine ganze Organisation wieder zu mobilisieren, Lust auf Veränderung und neues auszulösen. Oft wird der Fehler gemacht, Innovation ausschließlich auf die Forschung und Entwicklung zu reduzieren, um zu hoffen, dass dort die Produkte der Zukunft entstehen. Dabei wird vergessen, dass Innovationen eines Unternehmens weitreichende Vorgänge sind.
Insbesondere der Vertrieb mit dem Zugang zu den Kundenbedürfnissen ist ein großer Mitspieler. Aber genauso hat die Produktion und die damit verbundene Wertschöpfungskette einen großen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit.
Wir haben dieses Projekt in folgende Phasen unterteilt:
- Phase eins: die Dringlichkeit der Veränderung
- Phase zwei: Neugier wecken
- Phase drei: Lernen und experimentieren
Phase 1:
In dieser Phase geht es darum die Menschen aus ihrer „Bequemlichkeit“ herauszuholen. Es geht darum, obwohl die aktuellen Rahmenbedingungen noch gut sind, klarzumachen, dass jetzt gehandelt werden muss. Wir haben folgende Maßnahmen in dieser Phase geplant:
- Ermittlung von Frühindikatoren, die Hinweise geben, dass sich das Unternehmen vom Erfolgsweg entfernt
- Workshop mit erweitertem Management-Team, um diese zu dem Thema mitzunehmen
- Mitarbeiterversammlung mit Rede vom neuen Vorstand, um das Thema als seine Hauptpriorität klarzumachen
- Gründung eines Projektteams, dass die Kommunikation dieses Themas „bis zum Pförtner“ sicherstellen soll
Phase 2:
In dieser Phase haben wir ein sogenanntes „Ausschwärmprogramm“ konzipiert. Dabei geht es darum, besser zu verstehen, was „um einen herum“ so alles passiert. Es wurden aus allen Bereichen Mitarbeiter identifiziert, die die Aufgabe hatten als „Innovationspioniere“ Informationen und Wissen zu sammeln, das für das Unternehmen interessant sein könnte. Im Vertrieb wurden viele Kundenveranstaltungen durchgeführt, um die Kundenbedarfe und Wünsche besser zu verstehen. In der Entwicklung wurden Veranstaltungen von Universitäten und Forschungsinstituten besucht. In der Fertigung wurden neuartige Fertigungstechnologien angeschaut. Insgesamt wurde eine Lust ausgelöst, sich mit Entwicklungen am Markt stärker zu beschäftigen und dies zum Kern der eigenen Arbeit zu übernehmen.
Phase 3:
In der Experimentier-Phase geht es darum, Menschen den Rahmen zu geben, Innovationen zu denken. Es fehlt oft die Zeit im Alltag sich mit neuen Gedanken etwas tiefer auseinanderzusetzen. Viele Menschen haben auch „Berührungsängste“. Man will sich keine Blöße geben. Viele Menschen machen sich mehr Gedanken, über das Scheitern und trauen sich somit oft erst gar nicht eine Idee aufzugreifen und sich damit zu beschäftigen.
Methodenseminare:
Wir haben Methodenseminare für jeden Bereich angeboten. Dabei geht es darum, Kreativitätsmethoden und Brainstorming-Methoden kennenzulernen. Dabei haben wir die Methode Design-Thinking als Basis-Modell eingeführt.
Innovations-Workshops pro Bereich:
Jede Führungskraft bekam den Auftrag mind. zwei Innovationsworkshops pro Jahr für ihren Bereich durchzuführen. Wir haben die Innovationspioniere aus Phase 1 zu Innovationsmoderatoren ausgebildet. Diese haben dann diese Workshops vorbereitet und durchgeführt.
Parallel dazu wurde in der Kommunikation weiter sehr viel über das Innovationsprojekt berichtet. Monatlich wurden neue Ideen in der Firmenzeitschrift und in den üblichen Verteilern vorgestellt.
Das Top-Management-Team hat die besten Innovationen des Jahres dann auch nochmal prämiert und besonders hervorgehoben.
Es wurden Innovationskategorien eingeführt:
- Nachhaltigkeit
- Effizienz und Produktivität
- Kundennutzen
- Besonders Kreativ
- Technologie
- Digitale Transformation
Ergebnis
In allen Innovationskategorien konnte das Unternehmen in den darauffolgenden zwei Jahren substanzielle Innovationen für sich verbuchen. Der Anteil an Neuprodukten vom Umsatz hatte sich verdoppelt. Viel wichtiger war jedoch die Aufbruchsstimmung, die im Unternehmen festzustellen war. Die Menschen hatten wieder Lust sich neu zu erfinden.
