Restrukturierung Beratung

Ausgangssituation:

Unternehmen: bei dem Unternehmen handelt es sich um einen Hersteller von Sportflugzeugen.

Das Unternehmen war jahrelang Marktführer in einem speziellen Segment und hat mit circa 250 Mitarbeitenden Sportflugzeuge entwickelt, hergestellt und vermarktet.  In diesem Nischensegment haben sich in den letzten Jahren weitere Wettbewerber etabliert. Dies hat dazu geführt, dass der Umsatz leicht rückgängig war, aber vor allem, dass im Vertrieb erstmalig auch Rabatte gegeben werden mussten, um noch weiter im Vergleich zur erwachsenen Konkurrenz verkaufen zu können. Dies hat dazu geführt, dass das Unternehmen zum ersten Mal in seiner Firmengeschichte Verluste geschrieben hat. Liquidität war noch genügend vorhanden, die Geschäftsführung hat sich doch entschieden, entschlossen zu handeln, um das Ruder wieder rumzureißen. Wir wurden beauftragt, das Unternehmen durch diese Restrukturierung zu begleiten.

Unser Beratungsansatz:

Nach einem vor Gespräch mit der Geschäftsführung und einer schnellen Analyse der vorliegenden Fakten war schnell klar, dass das Unternehmen in den letzten Jahren aus dem Vollen geschöpft hatte. Dies ist ein Phänomen, das wir häufig feststellen, dass Unternehmen mit üppigen Margen es versäumen, Hausaufgaben in Richtung Effizienz und Sparsamkeit zu erledigen. Zudem war eine gewisse Trägheit in der Gesamtorganisation festzustellen. Es war fast schon eine Mentalität von Menschen, denen es zu gut ging und die sehr satt waren zu spüren. 

Die Restrukturierungsmaßnahmen sollte folgende Schwerpunkte beinhalten:

1. 1. Fixkostenreduzierung um 10 %
2. 2. Beschleunigung der Entwicklungsprozesse
3. 3. Qualifizierung des Vertriebs auf Value Selling
4. 4. Einführung einer Performance-Kultur

Bei dem Thema Fixkostenreduzierung lag der Schwerpunkt auf Personalkostenreduzierung. Es war offensichtlich, dass das Unternehmen bei dem aktuellen Personalbestand nicht ausgelastet war. Wir haben eine Gemeinkostenstruktur-Analyse durchgeführt, um zu ermitteln, in welchen Bereichen wie viel Unterauslastung vorlag. Die zentrale Vorgabe war, dass jeder Bereich mindestens 10 % Abbaupotenzial definieren sollte. Ausnahmen davon mussten außergewöhnlich stark begründet werden. Es war uns wichtig, ganz klare Incentives für eine Einsparung auszusprechen. Wir erleben es oft, dass Führungskräfte, die besonders stark für ihre Mitarbeiter kämpfen und versuchen alle Ressourcen zu erhalten, tendenziell eher dafür belohnt werden. Führungskräfte, die den schwierigen Weg einer Personalanpassung und einer Einsparung gehen, leiden oft darunter und denken sich manchmal: wieso tue ich mir das Ganze überhaupt an!

Nachdem alle potenziellen Einsparpotenziale damit wurden, haben wir mit der Arbeitnehmervertretung wie Implikation besprochen und einen Sozialplan verhandelt.

Es war offensichtlich, dass das Unternehmen unter einem Innovationsstau litt. Zu viele Ressourcen in der Entwicklung waren mit bürokratischen, administrativen Tätigkeiten beschäftigt. Es gab mehr inkrementelle Anpassungen an den bestehenden Produkten als aggressive neue Entwicklungen. Der Innovationsgeist war nicht mehr vorhanden. Wir haben vorgeschlagen, die Entwicklung klarer aufzuteilen - in Betreuung der bestehenden Produkte und klassische Neuentwicklung. In der Neuentwicklung haben wir agiles Projektmanagement implementiert. Ziel war es, neue Ideen in Sprints zu entwickeln. Die Entwickler sollten auf Wochenbasis sehen, was sie erschaffen haben und somit mehr Freude und Ergebnisorientierung bekommen. Wir haben uns hier an dem Organisationsentwicklungskonzept von Skunk Works orientiert. Wir konnten innerhalb von neun Monaten ein Feuerwerk an neue Entwicklungen produzieren, dass das Unternehmen die letzten fünf Jahre nicht geschafft hatte. Selbst in den so schwierigen Zertifizierungsprozessen konnten wir mit unseren agilen Methoden eine Beschleunigung erzielen, die phänomenal war.

In einer Phase, in der die Produkte eines Unternehmens unter Druck kommen, ist der Vertrieb besonders gefordert. Es gibt eine Tendenz, dass der Vertrieb unter Druck eher über Preis verkauft, als den schwierigeren Weg geht, die besonderen Vorteile des Produkts hervorzuheben. Das Konzept des Value Selling war unsere Antwort auf diese Herausforderung. Intensive Trainings und das Herausarbeiten der wirklichen Unterschiede des eigenen Produkts im Vergleich zum Wettbewerb begleitet durch ein Coaching der Vertriebsmitarbeitenden hat die Preisnachlässe mehr als halbiert, ohne dass dadurch der Umsatz gesunken ist.

Das Thema Performance-Kultur war die größte Herausforderung für das Unternehmen. Wie so oft, wenn es einem Unternehmen zu lange zu gut geht, werden die Menschen bequem. In vielen Kaskadenworkshops haben wir in allen Bereichen das Thema Effizienz und Performance in der Zusammenarbeit diskutiert und entsprechende Ideen zur Verbesserung implementiert. Basis für die Performance-Kultur war das Thema Lean Management. Durch entsprechende Kanban Boards haben wir Transparenz in die Prozesse und die zu erledigende Arbeit gebracht. Dadurch wurde schnell klar, wo wie viel gearbeitet wird und wo die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Durch Tagescheck-in und Check-out haben wir eine Dynamik in die Zusammenarbeit bringen können, die es verhinderte, dass Menschen den Tag so vor sich hinarbeiten und am Ende des Tages unklar war, was der Mehrwert an diesem Tag eigentlich war.

Ergebnis:

Die Begleitung des Unternehmens durch die Restrukturierung hat knapp ein Jahr gedauert. In dieser Zeit konnten wir ein bis dato defizitäres Unternehmen wieder in die Gewinnzone überleiten. Die Personalkosten waren ohne signifikanten Leistungsverlust 12 % niedriger. Die Margen haben sich durch eine Halbierung der Verkaufsrabatte nachhaltig verbessert. Das Unternehmen hatte eine komplett überarbeitete Produktlinie am Start. Was aber noch viel wichtiger war, trotz einer Personalanpassung, war eine positive Energie bei allen Mitarbeitenden zu spüren, gemeinsam das Unternehmen weiter nach vorne zu entwickeln.