Das Parkinson Gesetz
Cyril Northcote Parkinson, ein englischer Soziologe, kam 1957 zu ähnlichen Erkenntnissen wie Ringelmann. Er untersuchte die Entwicklung des königlich britischen Marineministeriums und stellte fest, dass das Ministerium ursprünglich das gesamte Empire verwaltete. Nach der Reduzierung des Empires hatte sich die Mitarbeiterzahl jedoch nicht reduziert, sondern sogar noch erhöht.
Offensichtlich ist die Anzahl der Mitarbeiter von Organisationen nur bedingt in Korrelation mit dem aufkommenden Arbeitsvolumen. Organisationen neigen dazu sich selber zu beschäftigen.
Parkinson hat dafür folgende Ursachen ermittelt:
Die Dauer einer Arbeit hängt weniger vom Aufwand ab, sondern von der verfügbaren Zeit. Diese wird dann auch ausgefüllt. Als Beispiel führt er eine Rentnerin auf, die einen halben Tag dafür braucht, ihrem Enkel einen Geburtstagsgruß zu schreiben. Zunächst geht sie dafür in ein Glückwunschkartengeschäft, verbringt dort eine halbe Stunde mit der Auswahl, überlegt sich dann zuhause stundenlang nette Formulierungen, geht schließlich zum Postamt, wo sie erst nach ausführlicher Beratung zu den derzeitigen Sondermarken schließlich die Karte aufgibt. Der Kontrast ist der viel beschäftigte Manager, der die gleiche Aufgabe in drei Minuten an seinem Schreibtisch erledigt.
Wenn Menschen mitreden können, werden sie es tun. Zeit wird dort investiert wo Erwartungen der Stakeholder bestehen. Parkinson geht sogar so weit zu behaupten, dass die Kernaufgaben auch ganz wegfallen könnten, ohne dass die Verwaltung deshalb schrumpfen würde!
Dieses Phänomen kann z.B. bei Holdingstrukturen festgestellt werden, die sich sehr gut auch ohne die operativen Töchter beschäftigen können. Macht, Prestige und Anerkennung entsteht über die Anzahl von Mitarbeitern. Führungskräfte neigen somit dazu mehr Mitarbeiter haben zu wollen, als sie brauchen.
Da sich in den meisten Organisationen Führung immer noch über die Anzahl der Personen, die geführt werden definiert, versuchen Führungskräfte ihren Mitarbeiterperimeter zu erhöhen. Selten erleben wir Führungskräfte die Personal abgeben. Dies wird immer als Verlust wahrgenommen.
Der Karrierewunsch führt dazu, dass neue künstliche Bedarfe kreiert und dafür Mitarbeiter eingestellt werden. Da in einer bestehenden Organisation die Positionen ja schon besetzt sind und i.d.R. mehr Nachwuchskräfte nach einer Führungsposition streben als durch die Fluktuation Führungskräfte das Unternehmen verlassen, suchen sich die Nachwuchsführungskräfte neue Felder, die eine Führungsposition und somit auch Mitarbeiter rechtfertigen.
Der Ringelmann-Effekt
Maximilian Ringelmann, ein französischer Agraringenieur, untersuchte 1882 die Leistung von Pferden. Dabei fand er heraus, dass zwei Pferde, beim Ziehen einer Kutsche interessanterweise nicht doppelt soviel Leistung entwickelten wie zwei einzelne Tiere.
Fasziniert von diesem Gedanken vertiefte er seine Studien auch auf Menschen. Er ließ jeweils 2 Menschen an einem Tauziehwettbewerb mitmachen und ermittelte dabei die Kraft, die jeder einzelne einsetzte. Dabei kam er auf einen Durchschnittswert von 63 kg Kraft pro Person. Wenn er jedoch zwei Personen auf jeder Seite ziehen ließ, entwickelten diese zusammen aber nur die Kraft von 118 kg und 3 Personen entwickelten zusammen 160 kg. Er errechnete daraus folgende Formel:
L% = 100% - 7,3 • (n - 1) (Gilt für Gruppen bis 10 Personen)
Bei größeren Gruppen ist folgende Formel anzuwenden L = I x n0,74
L% Leistung je Gruppenmitglied in %
L Gruppenleistung
n Anzahl der Gruppenmitglieder
I Individualleistung
Wenn ein einzelner Mensch 100% Einsatz bringt, würden zwei Menschen nach seinen Messungen im Team nicht etwa 2 × 100%, sondern nur etwa 2 × 93%, 3 Personen 3 x 85% und 8 Personen nur 8 x 49% bringen.
Dies bedeutet, dass 8 Personen im Team nicht einmal die gleiche Leistung entwickeln, wie 4 einzelne.
Woher kommt diese Degression?
Dieses Phänomen wird auch als Social Loafing, also ausruhen auf Kosten anderer genannt. Irgendwie auch verständlich. Wenn man neben sich einen Kollegen hat, auf den man sich verlassen kann, zieht man auf einmal nicht mehr mit voller Kraft am Tau.
Die Übertragung dieser Erkenntnis auf Unternehmen wird „Ringelmann-Effekt“ genannt; einer der größten Feinde der Effizienz von Gruppen und die Schattenseite der Teamarbeit.
Nicht missverstehen! Teamarbeit ist eine tolle Sache und es gibt viele Untersuchungen, die nachgewiesen haben, dass Teamleistungen in Summe höher sein kann, als die Einzelleistung. Insbesondere, wenn es um Leistungen geht, bei denen unterschiedliche Expertisen zusammenkommen, sind Teams sehr erfolgreich.
