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Purpose

„Purpose“ – englischer Begriff für Sinn, Zweck, Absicht. In der Managementdiskussion bezeichnet der Begriff „Purpose“ bzw. „Corporate Purpose“ den höheren Zweck einer Organisation oder eines Unternehmens, der über das reine Gewinnstreben hinausgeht.

Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Unternehmen ihren Kunden und Mitarbeitern sozusagen einen idealen „Mehrwert“ bieten sollten, damit sie sich mit ihnen und ihren Produkten bzw. mit ihrer Arbeit identifizieren und ihnen „treu“ bleiben.

Den Mitarbeitern und Kunden einen Sinn-Zusammenhang aufzeigen

Ein Vorreiter beim Formulieren dieses Zusammenhangs war der britisch-US-amerikanische Autor und Unternehmensberater Simon Sinek. Er stellte 2006 den "Golden Circle" vor, den er in seinem 2009 erschienenen  Buch „Start with why. How great leaders inspire everyone to take action” (deutsche Ausgabe: „Frag immer erst: warum. Wie Top-Firmen und Führungskräfte zum Erfolg inspirieren”) näher erläuterte.

Sinek zufolge müssen Unternehmen, um langfristig Erfolg zu haben, ihren Kunden und Mitarbeitern einen übergeordneten Sinn-Zusammenhang aufzeigen, der es ihnen ermöglicht, sich mit ihnen zu identifizieren. In diesem Kontext müssen sie ihnen Antworten auf folgende drei Fragen geben.
  • What (Was wollen wir erreichen?)
  • How (Wie wollen wir es erreichen?) und
  • Why (Warum wollen wir es erreichen?).
Dabei erachtet Sinek die Why-Frage als die zentrale und am schwierigsten zu beantwortende Frage, da sie letztlich den Purpose, also Sinn-Zusammenhang schafft.

Die Bedeutung des Purpose für die Personal- und Unternehmensführung

Diese Gedanken, die Sinek primär für den (Personal-)Marketing-Bereich artikulierte, griff Aaron Hurst in seinem 2014 erschienenen Buch „The Purpose Economy“ auf und bezog sie allgemein auf die Unternehmens- und Personalführung. Dabei vertritt er die These: Nur wenn ein Mensch wertschätzt, für wen und warum er arbeitet und sich zudem damit, wie er es tut, identifiziert, entsteht bei ihm ein Gefühl von Sinn und hieraus erwächst (Arbeits-)Zufriedenheit..

Dementsprechend nterscheidet Hurst beim Purpose folgende drei Dimensionen:
  • Who (Für wen arbeite ich?),
  • Why (Warum arbeite ich?) und
  • How (Wie arbeite ich?)

Purpose- & Sinn-Dimension 1: Who – für wen arbeite ich?

Für wen oder was Menschen bevorzugt arbeiten, divergiert: Manche haben eher einzelne Menschen oder Personengruppen im Blick, andere das Unternehmen bzw. die Organisation und wieder andere die Gesellschaft oder eine Gemeinschaft.
  • Fokus Menschen: Viele Personen arbeiten bevorzugt für Menschen, die sie persönlich kennen und wertschätzen. Das kann ihr Chef, können aber auch Kollegen oder Kunden sein, zu denen sie ein persönliches Band entwickelt haben. Oder Personengruppen, für die sie besondere Gefühle oder eine Vorliebe hegen.
  • Fokus Unternehmen/Organisation: Bei anderen Personen speist sich die Motivation primär daraus, dass sie sich als Teil eines größeren Ganzen verstehen. Dabei kann ihr Stolz, dieser Organisation anzugehören, sich ebenfalls aus unterschiedlichen Wurzeln speisen. Zum Beispiel daraus, dass diese der Technologieführer in ihrem Markt ist oder dass ihre flache Hierarchie den Mitarbeitern große Gestaltungsspielräume bietet.
  • Fokus Gesellschaft/Gemeinschaft: Wieder andere Personen ziehen den Sinn primär daraus, dass sie mit ihrer Arbeit in ihren Augen einen Beitrag zum Wohlergehen oder zur Weiterentwicklung der Gesellschaft leisten. Dies kann die Gesellschaft als Ganzes sein: dies kann aber auch eine lokale oder regionale Gemeinschaft sein. Zum Beispiel, wenn Menschen sich dem Wohlergehen der Personen in ihrem unmittelbaren Lebensumfeld verpflichtet fühlen.

Purpose- & Sinn-Dimension 2: Why – warum arbeite ich?

Aaron Hurst uinterscheidet zwei Arten des Warum: Entweder machen Menschen etwas, weil sie an ihr „Karma“ glauben oder weil sie der Welt und den Menschen zu mehr „Gerechtigkeit“ verhelfen möchten.
  • Karma: Ans Karma zu glauben, bedeutet, dass man überzeugt ist: Das, was ich „Gutes“ tue, fällt irgendwie und irgendwann auch positiv auf mich zurück. Dasselbe gilt für schlechte Taten. Menschen, die ans Karma glauben, erachten dieses sozusagen als ein physikalisches Gesetz, das man nicht aushebeln kann. Sie sind davon überzeugt, dass sich Systeme letztlich immer wieder von selbst ins Gleichgewicht bringen. Deshalb haben sie meist auch ein liberales Wirtschaftsverständnis. Sie vertrauen auf das freie Spiel der Kräfte im Markt, und darauf, dass diese immer wieder von selbst ausbalancieren.
  • Gerechtigkeit: Diesem Credo steht diametral das Denken der Menschen gegenüber, die ihr „Warum“ an Gerechtigkeit ausrichten. Sie sind überzeugt: Es bedarf Regularien und Steuermechanismen, um Gerechtigkeit sicherzustellen. Das motiviert sie, einen aktiven Beitrag zum Schutz der Schwachen oder Bedrohten zu leisten. Dies können einzelne Personen(-gruppen) ebenso wie die Umwelt oder Freiheit sein.

Purpose- & Sinn-Dimension 3: How – Wie arbeite ich?

Das „How“ beschreibt die Art, wie Menschen oder Unternehmen ihre Ziele erreichen möchten. 
  • Community-orientiert: Nicht wenige Organisationen sind u.a. so erfolgreich, weil sie ein Netzwerk von Förderern und Unterstützern aufgebaut haben. So wie zum Beispiel die Alumni-Netzwerke vieler privater Hochschulen oder die Fan-Gemeinde von Apple. Auch viele Start-ups haben eine Community, die an sie und ihre Vision glaubt und sie deshalb finanziell und ideell unterstützt.
  • Menschen-zentriert: Andere Organisationen erreichen ihre Ziele aufgrund ihrer starken Menschenzentrierung. Sie glauben zum Beispiel, dass eine Unternehmenskultur, die den Mensch Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, zu den besten Ergebnissen führt. Oder dass Unternehmen, die den Mensch Kunden konsequent in den Fokus ihres Bestrebens stellen, nachhaltig Erfolg haben.
  • Struktur-getrieben: Solche Organisationen glauben an den Markterfolg durch standardisierte Prozesse, Vorgaben und Regelungen. Sie legen zum Beispiel auf das Erfüllen gewisser Normen und Qualitätsstandards sowie das Erlangen bestimmter Zertifikate einen hohen Wert.
  • Wissensbasiert: Organisationen, die über Wissen am Markt erfolgreich sein wollen, sammeln und analysieren Daten und investieren viel Zeit und Geld in die Forschung & Entwicklung sowie in die Weitergabe von Wissen.
(Hnweis: Obige Aussagen sind unter Rückgriff auf das Kapitel 14 "Purpose schaffen" im Buch von Joachim Simon "Selbstverantwortuing in Unternehmen: ..." formulliert.)

Sinn kann nur gefunden, nicht vorgeschrieben werden

Generell gilt: Unternehmen können ihren Mitarbeitern zwar vorgeben, was und wie sie etwas zu tun haben. Sie können ihnen aber nicht vorgeben, welchen Sinn sie darin zu sehen haben. Den Sinn – bzw. „Purpose“ – müssen Menschen in ihrer Arbeit stets selbst finden.

Das heißt für die Personalführung: Unternehmen können durch das Beantworten obiger Fragen, ihren Mitarbeitern letztlich nur Andockstellen bieten, um hieraus ihren persönlichen Sinn abzuleiten. Dass sie dies tun, ist für ihren Erfolg aber wichtig, denn: Je stärker sich ihre Mitarbeiter außer mit dem „Für wen“ und dem „Warum“ ihrer Organisation auch mit deren „Wie“ identifizieren, umso selbstverantwortlicher agieren sie und umso bereitwilliger übernehmen sie eigeninitiativ Verantwortung.

Das Thema „Purpose“ in der New-Work-Debatte

Die Diskussion über das Thema „Purpose“ bzw. „Corporate Purpose“ hat in den letzten Jahren im Rahmen der Debatte über das Thema „New Work“ stark an Bedeutung gewonnen, unter anderem aufgrund folgender Erfahrungen bzw. Erkenntnisse der Unternehmen:
  • Die jungen Frauen und Männer der Generationen X, Y und Z, die für uns arbeiten, „ticken“ oft anders als ihre älteren Kollegen. Sie wollen mit ihrer Erwerbstätigkeit zwar auch ihren Lebensunterhalt verdienen, doch zugleich ihre Arbeit als sinnvoll erfahren und sich in ihr verwirklichen können. Zudem legen sie mehr Wert auf ihre Work-Life-Balance als die Generationen zuvor.
  • In der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt muss unsere Organisation agiler werden. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir auch mehr Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene verlagern. Das können wir nur, wenn die Mitarbeiter sich in einem hohen Maße mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren und deshalb neben einem hohen Engagement auch eine hohe Eigeninitiative zeigen.

Die Erfahrung von Sinn: Wurzel der intrinsischen Motivation

Das heißt, die Purpose-Debatte steht auch in einem engen Zusammenhang mit der Frage: Wie können Unternehmen die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter erhöhen? Insbesondere wenn es um das Besetzen von Schlüsselpositionen in ihrer Organisation geht, achten Unternehmen denn auch verstärkt auf eine purpose-bezogene Passung der Kandidaten, denn diese Personen treiben ihre Organisation letztlich voran.

Das Thema Purpose in der Ausbildung zum New Work Berater von K&P

Das Thema „Purpose“ bzw. „Corporate Purpose“ spielt auch in der offenen Aus- und Weiterbildung zum New Work Berater bzw. Pioneer von K&P eine wichtige Rolle, da letztlich nur Mitarbeiter, die ihre Arbeit als „sinnvoll“ erfahren, auf Dauer das gewünschte Engagement und die für ein selbstständiges Handeln erforderliche Eigenverantwortung und -initiative zeigen.

In dieser berufsbegleitenden Online-Aus- und Weiterbildung wird den teilnehmenden Personen, die Kompetenz vermittelt, New-Work-Vorhaben in Unternehmen zu initiieren und voranzutreiben, von der Analyse der Ist-Situation und Zieldefinition, über die Planung des Transformationsprojekts bis hin zur Umsetzung und Steuerung der damit verbundenen Change-Maßnahmen. Mehr Infos finden Interessierte hier.

Podcast mit Caroline Zielke, Lead-Trainerin in der New-Work-Ausbildung; Thema: Virtuelle Zusammenarbeit
 

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