Der Begriff Personalabbau bezeichnet die quantitative Verringerung des Personalbestands eines Unternehmens durch ein Entlassen bzw. Freisetzen von Mitarbeitern.
Anlass für einen Personalbau ist oft eine – zum Beispiel durch Marktveränderungen ausgelöste – verschlechterte Marktsituation eines Unternehmens, die zu einem Auftragsrückgang und/oder sinkenden Erträgen und Gewinnen führt. Diese Situation erfordert bei dem betreffenden Unternehmen einen Turnaround.
Im Rahmen dieses Prozesses ist der Personalabbau eine Maßnahme zur Wiederherstellung oder Bewahrung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Sie zielt in der Regel durch eine Beseitigung des sogenannten Personalüberhangs auf eine Reduktion der Fixkosten des Unternehmens und Erhöhung von dessen liquiden Mittel für Investitionen ab, um dieses mittel- bis langfristig wieder in die Erfolgsspur zu führen.
Unabhängig davon, warum in einem Unternehmen die Notwendigkeit für einen Personalabbau besteht, bedeutet dieser Prozess Stress bzw. (emotionale) Mehrbelastungen für alle Beteiligten. Deshalb sollten in dieser ohnehin angespannten Situation, Pannen und überflüssige Konflikte vermieden werden, um eine weitere Eskalation zu verhindern.
Hilfreich ist hierbei, sich die besonderen (psychischen) Belastungen und Aufgaben bewusst zu machen, vor denen folgende beteiligten Personen- bzw. Mitarbeitergruppen bei einem Personalabbau stehen:
Meist trifft der Vorstand oder die Geschäftsleitung die Entscheidung zum Personalabbau. Die Entscheider sind in Großunternehmen jedoch meist nicht unmittelbar in die operative Seite des Personalabbaus involviert, sie tragen jedoch die Verantwortung für den Erfolg der Maßnahme. Mit ihr sind viele Gefahren verbunden. Zum Beispiel: Unruhe und Demotivation in der Belegschaft, Fluktuation der Leistungsträger, erhöhter Krankenstand, Schäden für Unternehmens- und Markenimage. Also müssen die Entscheider im Vorfeld abwägen: Ist der durch den Personalabbau erzielte „Gewinn“ größer als der „Schaden“ – kurz-, mittel- und langfristig?
Wenn Personal abgebaut wird, stehen meist die vom Arbeitsplatzverlust betroffenen Mitarbeiter im Fokus. Wenig Beachtung wird den „Umsetzern“ des Vorstands- oder Geschäftsleitungsbeschlusses geschenkt. Dabei benötigen sie oft eine (emotionale) Unterstützung, denn sie stehen an der emotionalen Front.
Die Situation der „Umsetzerr“ ist während des Personalabbauprozesses unter anderem durch folgende Faktoren gekennzeichnet:
Mit dieser Situation umzugehen, fällt vielen Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilungen schwer, weil sie auf die Aufgabe Personalabbau schlecht vorbereitet sind und hierbei wenig (mentale) Unterstützung erfahren. Hinzu kommt: Sie durchleben ein Wechselbad der Gefühle. Sie empfinden Mitgefühl mit den Betroffenen; zudem befürchten sie oft selbst, mittelfristig arbeitslos zu werden. Denn mit der Mitarbeiterzahl sinkt auch der Bedarf des Unternehmens an Führungskräften und Personalfachleuten.
Wenn ein Personalabbau angekündigt wird, verfolgen die Mitarbeiter meist zunächst eine Vogel-Strauß-Taktik. Sie gehen in Deckung und hoffen; Das Schicksal „Kündigung“ trifft mich nicht. Steht fest, wer das Unternehmen verlassen muss, spaltet sich die Belegschaft meist in Betroffene und Nicht-Betroffene.
Auf die Mitteilung ihrer Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich. Es gibt zum Beispiel
Nach diesen ersten Reaktionen suchen viele Betroffene Hilfe beim Betriebsrat, der Gewerkschaft und/oder einem Rechtsanwalt. In dieser Phase tritt die Leistungserstellung in den Hintergrund und viele sind wütend auf das Management und die Personalabteilung – auch weil sie Angst vor der Zukunft haben.
Die „Survivor“ sind bei Personalabbauprozessen meist die am wenigsten beachtete Gruppe. Dabei möchte das Unternehmen mit ihnen die Zukunft meistern. Bei einem Personalabbau tragen die „Survivor“ Wasser auf beiden Schultern: Sie bedauern die Betroffenen, mit denen sie teilweise jahrelange Arbeitsbeziehungen und eventuell sogar Freundschaften verbinden, und wünschen sich, etwas gegen das Ausscheiden ihrer Kollegen tun zu können. Andererseits wollen und müssen sie gegenüber dem Unternehmen loyal bleiben, während die Betroffenen auf die Firma und das Management schimpfen.
Dieses gefühlsmäßige Hin- und Hergerissensein endet erst, wenn die Gekündigten das Unternehmen tatsächlich verlassen haben. Dies bewirkt auch Verhaltensänderungen bei den „Survivor“. Oft sinkt während des Trennungsprozesses ihre Motivation und Risikobereitschaft. Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt u.a. davon ab, ob die „Survivor“ den Personalabbauprozess als fair bewerten; außerdem, ob sie vermuten, dass sich der Personalabbau eher positiv oder eher negativ auf ihre Arbeitssituation auswirkt.
Ein „guter“ Betriebsrat kennt die Kollegen und kann die Betriebs- und Marktsituation einschätzen. Deshalb bringt er oft kreative und konstruktive Ideen ein, mit denen der Personalabbau sozialverträglich gestaltet und das Unternehmen wieder in ruhigeres Fahrwasser geführt werden kann. Zudem unterhält der Betriebsrat meist engere persönliche Kontakte mit den Kollegen als die Geschäftsleistung. Daher kann er Stimmungen früh erkennen und so lenken, dass überflüssige Konflikte vermieden werden. Deshalb kann ein starker und kompetenter Betriebsrat beim Personalabbau ein Co-Management zum Wohle aller Beteiligten betreiben.
Dabei steckt die Betriebsräte jedoch meist in einem inneren Zweispalt: Einerseits möchten sie möglichst viele Mitglieder in der großen „Betriebsfamilie“ halten und kämpfen um deren Arbeitsplätze. Andererseits wissen sie, dass im Unternehmen erst wieder Ruhe einkehrt, wenn der Personalabbau abgeschlossen ist. Entsprechend wankelmütig verhalten sie sich oft.
Um in der ohnehin angespannten Situation des Personalabbaus überflüssigen Konflikte zu vermeiden, holen Unternehmen zuweilen Outplacement-Berater an Bord, die
so dass der Betriebsfrieden gewahrt bleibt und das Unternehmen nicht langfristig unter dem Personalabbau leidet – zum Beispiel in Form langwieriger Kündigungsschutzprozesse oder einer geringeren Identifikation der „Survivor“
Die Unternehmens- und Change-Management-Beratung Kraus & Partner - Transformation Experts unterstützt Unternehmen, die mit Turnaround-Prozessen verbundenen Personalabbau-Prozesse so zu gestalten, dass die damit verbundenen schwer kalkulierbaren, verdeckten Kosten – beispielsweise durch betriebliche und juristische Konflikte – weitgehend vermeiden werden und sich der Blick der verbleibenden Mitarbeiter rasch wieder in Richtung Zukunft wendet.
Die Begriff „Managementberater“ (englisch: management consultant) bezeichnet Unternehmensberater, die sich primär mit den Problem- und Fragestellungen des oberen Managements von Unternehmen befassen und dieses beim Finden zielführender Lösungen beziehungsweise Antworten sowie deren Umsetzung beraten und unterstützen.
Da das Entwickeln der (Unternehmens-)Strategie zu den zentralen Aufgaben des oberen Managements eines Unternehmens zählt, ist die Strategieberatung (u.a. Geschäftsmodell-Entwicklung, Wettbewerbs-, Markt-, Innovationsstrategie, M&A) eine wichtige Teildisziplin der Managementberater. Sie wird oft auch als deren Königsdisziplin bezeichnet.
Wichtige Beratungsfelder der Managementberater sind zudem die Bereiche
Darüber hinaus die Beratung hinsichtlich solcher Funktionen wie zum Beispiel,
Managementberater verstehen sich in der Regel als Partner bzw. Unterstützer des Top-Managements der Unternehmen beim Bewältigen der unternehmerischen Herausforderungen, vor denen sie aufgrund ihrer exponierten Position im Unternehmen beim Wahrnehmen ihrer Funktion stehen.
Entsprechend hoch sind die Anforderungen an Managementberater seitens ihrer Kunden in fachlicher und persönlicher Hinsicht. Dies ist auch vor dem Hintergrund, dass ihre Gegenüber – also die Top-Manager in den Unternehmen – in der Regel Personen sind, die in ihrer beruflichen Biografie schon oft ihre fachliche Exzellenz und analytische Brillanz sowie ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft bewiesen haben. Deshalb akzeptieren sie in der Regel nur Personen als Berater, die in ihrem Fachgebiet ebenfalls erkennbar für Exzellenz stehen und in ihrer beruflichen Biografie dies auch bewiesen haben. Dies spiegelt sich in den Honoraren der Managementberater wider. Sie sind in der Regel deutlich höher als die anderer Beratungsdienstleister.
In der von geringer Planbarkeit und rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt steigt der Beratungsbedarf in den Unternehmen auf allen Ebenen – auch im Management; unter anderem, da aufgrund der Digitalisierung, die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen (mittel- und langfristig) wenn nicht hinfällig, so durch „renovierungsbedürftig“ werden.
Zudem ermöglicht der technische Fortschritt oft eine Neugestaltung der Strukturen, Prozesse und Abläufe in den Unternehmen bzw. macht diese nötig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Deshalb boomt momentan insbesondere das Geschäft der Managementberater, die sich auf solche Themenfelder wie Agilität, Digitale Transformation der Unternehmen und Change Management spezialisiert haben.
Die Managementberatung Kraus & Partner unterstützt mit ihren knapp 100 Beratern Konzerne und mittelständische Unternehmen beim Erreichen ihrer unternehmerischen Ziele – also sowohl bei der Strategieentwicklung, als auch -umsetzung. Sie wurde 2019 zum sachten Mal in Folged aufgrund der Kundenfeedbacks als „Top-Consultant Mittelstand“ ausgezeichnet.
