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Personalabbau


Der Begriff Personalabbau bezeichnet die quantitative Verringerung des Personalbestands eines Unternehmens durch ein Entlassen bzw. Freisetzen von Mitarbeitern.

Anlass Personalabbau; Ziele eines Personalabbaus

Anlass für einen Personalbau ist oft eine – zum Beispiel durch Marktveränderungen ausgelöste – verschlechterte  Marktsituation eines Unternehmens, die zu einem Auftragsrückgang und/oder sinkenden Erträgen und Gewinnen führt. Diese Situation erfordert bei dem betreffenden Unternehmen einen Turnaround.

Im Rahmen dieses Prozesses ist der Personalabbau eine Maßnahme zur Wiederherstellung oder Bewahrung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Sie zielt in der  Regel durch eine Beseitigung des sogenannten Personalüberhangs auf eine Reduktion der Fixkosten des Unternehmens und Erhöhung von dessen liquiden Mittel für Investitionen ab, um dieses mittel- bis langfristig wieder in die Erfolgsspur zu führen.

Personalabbau-Prozess: Stress für alle Beteiligten

Unabhängig davon, warum in einem Unternehmen die Notwendigkeit für einen Personalabbau besteht, bedeutet dieser Prozess Stress bzw. (emotionale) Mehrbelastungen für alle Beteiligten. Deshalb sollten in dieser ohnehin angespannten Situation, Pannen und überflüssige Konflikte vermieden werden, um eine weitere Eskalation zu verhindern.

Die vom Personalabbau betroffenen Personengruppen

Hilfreich ist hierbei, sich die besonderen (psychischen) Belastungen und Aufgaben bewusst zu machen, vor denen folgende beteiligten Personen- bzw. Mitarbeitergruppen bei einem Personalabbau stehen:
  • die „Entscheider“
  • die „Umsetzer“,
  • die gekündigten Mitarbeiter,
  • die verbleibenden Mitarbeiter, auch „Survivor“ genannt, und  
  • der Betriebsrat.

Die „Entscheider“ tragen die Verantwortung für den Personalabbau

Meist trifft der Vorstand oder die Geschäftsleitung die Entscheidung zum Personalabbau. Die Entscheider sind in Großunternehmen jedoch meist nicht unmittelbar in die operative Seite des Personalabbaus involviert, sie tragen jedoch die Verantwortung für den Erfolg der Maßnahme. Mit ihr sind viele Gefahren verbunden. Zum Beispiel: Unruhe und Demotivation in der Belegschaft, Fluktuation der Leistungsträger, erhöhter Krankenstand, Schäden für Unternehmens- und Markenimage. Also müssen die Entscheider im Vorfeld abwägen: Ist der durch den Personalabbau erzielte „Gewinn“  größer als der „Schaden“ – kurz-, mittel- und langfristig?

Die „Umsetzer“ führen die Personalabbau-Maßnahme durch.

Wenn Personal abgebaut wird, stehen meist die vom Arbeitsplatzverlust betroffenen Mitarbeiter im Fokus. Wenig Beachtung wird den „Umsetzern“ des Vorstands- oder Geschäftsleitungsbeschlusses geschenkt. Dabei benötigen sie oft eine (emotionale) Unterstützung, denn sie stehen an der emotionalen Front.

Die Situation der „Umsetzerr“ ist während des Personalabbauprozesses unter anderem durch folgende Faktoren gekennzeichnet:
  • eine hohe Arbeitsbelastung aufgrund zusätzlicher Aufgaben (u.a. Einzelgespräche führen, Aufhebungsverträge abschließen, Arbeitszeugnisse schreiben) und
  • einen hohen emotionalen Stress wegen der unmittelbaren Auseinandersetzung mit den (betroffenen) Mitarbeitern, die oft ein Feindbild gegenüber den „Umstzern“ entwickeln.
Mit dieser Situation umzugehen, fällt vielen Führungskräften und Mitarbeitern der Personalabteilungen schwer, weil sie auf die Aufgabe Personalabbau schlecht vorbereitet sind und hierbei wenig (mentale) Unterstützung erfahren. Hinzu kommt: Sie durchleben ein Wechselbad der Gefühle. Sie empfinden Mitgefühl mit den Betroffenen; zudem befürchten sie oft selbst, mittelfristig arbeitslos zu werden. Denn mit der Mitarbeiterzahl sinkt auch der Bedarf des Unternehmens an Führungskräften und Personalfachleuten.

Die „Gekündigten“ müssen das Unternehmen verlassen.

Wenn ein Personalabbau angekündigt wird, verfolgen die Mitarbeiter meist zunächst eine Vogel-Strauß-Taktik. Sie gehen in Deckung und hoffen; Das Schicksal „Kündigung“ trifft mich nicht. Steht fest, wer das Unternehmen verlassen muss, spaltet sich die Belegschaft meist in Betroffene und Nicht-Betroffene.

Auf die Mitteilung ihrer Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich. Es gibt zum Beispiel
  • den Gefassten, der keine Emotion zeigt,
  • den Geschockten, der Mitleid erregt,
  • den Verhandler, der rational das Gespräch sucht.
Nach diesen ersten Reaktionen suchen viele Betroffene Hilfe beim Betriebsrat, der Gewerkschaft und/oder einem Rechtsanwalt. In dieser Phase tritt die Leistungserstellung in den Hintergrund und viele sind wütend auf das Management und die Personalabteilung – auch weil sie Angst vor der Zukunft haben.

Die „Survivor“ durchlaufen ein Wechselbad der Gefühle.

Die „Survivor“ sind bei Personalabbauprozessen meist die am wenigsten beachtete Gruppe. Dabei möchte das Unternehmen mit ihnen die Zukunft meistern. Bei einem Personalabbau tragen die „Survivor“ Wasser auf beiden Schultern: Sie bedauern die Betroffenen, mit denen sie teilweise jahrelange Arbeitsbeziehungen und eventuell sogar Freundschaften verbinden, und wünschen sich, etwas gegen das Ausscheiden ihrer Kollegen tun zu können. Andererseits wollen und müssen sie gegenüber dem Unternehmen loyal bleiben, während die Betroffenen auf die Firma und das Management schimpfen.

Dieses gefühlsmäßige Hin- und Hergerissensein endet erst, wenn die Gekündigten das Unternehmen tatsächlich verlassen haben. Dies bewirkt auch Verhaltensänderungen bei den „Survivor“. Oft sinkt während des Trennungsprozesses ihre Motivation und Risikobereitschaft. Wie stark die Verhaltensänderung ist, hängt u.a. davon ab, ob die „Survivor“ den Personalabbauprozess als fair bewerten; außerdem, ob sie vermuten, dass sich der Personalabbau eher positiv oder eher negativ auf ihre Arbeitssituation auswirkt.

Der Betriebsrat steckt in einem Zweispalt.

Ein „guter“ Betriebsrat kennt die Kollegen und kann die Betriebs- und Marktsituation einschätzen. Deshalb bringt er oft kreative und konstruktive Ideen ein, mit denen der Personalabbau sozialverträglich gestaltet und das Unternehmen wieder in ruhigeres Fahrwasser geführt werden kann. Zudem unterhält der Betriebsrat meist engere persönliche Kontakte mit den Kollegen als die Geschäftsleistung. Daher kann er Stimmungen früh erkennen und so lenken, dass überflüssige Konflikte vermieden werden. Deshalb kann ein starker und kompetenter Betriebsrat  beim Personalabbau ein Co-Management zum Wohle aller Beteiligten betreiben.

Dabei steckt die Betriebsräte jedoch meist in einem inneren Zweispalt: Einerseits möchten sie möglichst viele Mitglieder in der großen „Betriebsfamilie“ halten und kämpfen um deren Arbeitsplätze. Andererseits wissen sie, dass im Unternehmen erst wieder Ruhe einkehrt, wenn der Personalabbau abgeschlossen ist. Entsprechend wankelmütig verhalten sie sich oft.

Outplacement-Berater mindern das Konfliktpotenzial.

Um in der ohnehin angespannten Situation des Personalabbaus überflüssigen Konflikte zu vermeiden, holen Unternehmen zuweilen Outplacement-Berater an Bord, die
  • mit ihnen eine Art Drehbuch für den Personalabbau-Prozess und die anschließende Neuorientierung des Unternehmens entwerfen,
  • die Führungskräfte auf die anstehenden, ungewohnten und unangenehmen Aufgaben vorbereiten und
  • den gekündigten Mitarbeitern helfen, für sich eine neue berufliche Perspektive zu entwickeln,
so dass der Betriebsfrieden gewahrt bleibt und das Unternehmen nicht langfristig unter dem Personalabbau leidet – zum Beispiel in Form langwieriger Kündigungsschutzprozesse oder einer geringeren Identifikation der „Survivor“

Beratung Prozess Personalbau und Turnaround durch K&P

Die Unternehmens- und Change-Management-Beratung K&P unterstützt Unternehmen, die mit Turnaround-Prozessen verbundenen Personalabbau-Prozesse so zu gestalten, dass die damit verbundenen schwer kalkulierbaren, verdeckten Kosten – beispielsweise durch betriebliche und juristische Konflikte – weitgehend vermeiden werden und sich der Blick der verbleibenden Mitarbeiter rasch wieder in Richtung Zukunft wendet.

K&P-Berater-Video: Stadien in Turnaround-Prozessen - erklärt von Dr. Georg Kraus
 
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