Der Begriff „Mittelstand“ wird in Deutschland und Österreich mehrdeutig gebraucht.
Er bezeichnet zum einen kleine und mittlere Unternehmen, kurz KMU (quantitativer Mittelstandsbegriff) und zum anderen eigentümergeführte Unternehmen, meist Familien-Unternehmen, unabhängig von ihrer Mitarbeitszahl (qualitativer Mittelstandsbegriff).
Ein sogenanntes mittelständisches muss also nicht notwendigerweise ein Klein- oder Mittelunternehmen sein, da sich der qualitative Mittelstandsbegriff primär auf die Besitzverhältnisse und heraus resultierende Tradition, Kultur und Struktur eines Unternehmens bezieht. Deshalb kann sich zum Beispiel die Stihl Unternehmensgruppe, Waiblingen (D), des Ex-DIHK-Präsidenten Hans Peter Stihl als mittelständisches Unternehmen bezeichnen, obwohl es mehr als 11.000 Mitarbeiter weltweit zählt.
Anders ist dies beim quantitativen Mittelstandsbegriff der häufig in Arbeitsmarktuntersuchungen verwendet wird. Ist in ihnen von mittelständischen Unternehmen die Rede, dann sind in der Regel Klein- und Mittelunternehmen (KMU) mit weniger als 500 Mitarbeitern gemeint.
Das Zuordnungskriterium „weniger als 500 Mitarbeiter“ lässt jedoch viele Fragen offen. Zum Beispiel: Inwieweit werden Teilzeitkräfte mitgerechnet? Und die Mitarbeiter im Ausland? Auch die Eigentumsverhältnisse berücksichtigt es nicht. Dabei agiert ein Familienunternehmen unter anderen Voraussetzungen als eine Konzern-Tochter – selbst wenn beide dieselbe Mitarbeiterzahl haben.
Deshalb kommt man, wenn es zum Beispiel um das Personalmanagement geht, mit dem Begriffen „Mittelstand“ und „mittelständisch“ nicht weit. Darum wird in der Wissenschaft meist ein mehrdimensionaler Mittelstandsbegriff gebraucht, der auch das Kriterium „Einheit von Leitung und Eigentum“ enthält. Hiervon spricht man, wenn die Eigentümer das Unternehmen führen. Dies ist auch bei vielen (weitgehend) in Familienbesitz sich befindenden Großunternehmen der Fall. Deshalb verstehen sie sich als „mittelständische Unternehmen“.
Bei der Personalarbeit gilt es im Mittelstand zwischen den kleinen und mittleren Unternehmen (mit weniger als 500 Mitarbeitern) und den großen Unternehmen zu unterscheiden. Wissenschaftliche Untersuchungen belegen zum Beispiel, dass in den kleinen und mittleren mittelständischen Unternehmen im Schnitt weniger als ein Prozent der Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich arbeiten. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Zudem haben nur 25 Prozent der Unternehmen mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 150 bis 500 Mitarbeitern einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind dies 72 Prozent.
Diese Zahlen belegen: Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben. Deshalb bezeichnet die Europäische Union nur „Privatunternehmen“ mit weniger als 500 Mitarbeitern als „mittelständisch“.
Diese mittelständischen (Klein- und Mittel-)Unternehmen haben in der Regel folgende Stärken:
Dem stehen einige Schwächen gegenüber:
Viele KMU haben Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Spezialisten; eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.
Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümer-Unternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Zuständigkeit der Personaler oft auf operative Aufgaben.
Mit den Thema Weiterbildung sowie Personal- und Organisationsentwicklung befassen sie sich oft nur, wenn ein akutes „Betriebsproblem“ wie zum Beispiel zu hohe Kosten oder unzureichende Qualität besteht. Dann ist ihnen häufig zunächst nicht bewusst, dass hinter dem Betriebsproblem ein Personal- oder Organisationsentwicklungsproblem steckt.
Entsprechende Anforderungen stellen sie die Verantwortlichen in mittelständischen Betrieben meist an externe Berater. Von diesen erwarten sie zunächst, dass sie das technische, betriebswirtschaftliche und organisatorische Know-how haben, um ihr akutes Problem zu lösen oder zu entschärfen. Erst wenn sie so ihr Können bewiesen haben, dürfen die externen Helfer auch ihre Fähigkeiten im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung zeigen.
Entsprechend stolz ist Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner (K&P), dass ihr im Juli 2024 zum 12. Mal die Auszeichnung „Top Consultant – Mittelstand“ verliehen wurde. Mit diesem Gütesiegel werden seit 2010 jährlich „herausragende Unternehmensberater für den Mittelstand“ ausgezeichnet.
Für diese Auszeichnung müssen die Kandidaten unter anderem Referenzkunden benennen. Sie werden mittels eines Fragebogens befragt. Ermittelt wird unter anderem: Als wie kundenorientiert stufen die mittelständischen Unternehmen die Managementberatung ein? Wie zufrieden sind sie mit ihrer Leistung? Und: Werden die Mittelständler von der Unternehmensberatung „mittelstandsgerecht“ beraten und unterstützt?
Bei dieser Befragung erhielt Kraus & Partner 2021 wieder durchgängig Bestnoten, weshalb wir erneut das Gütesiegel „Top Consultant - Mittelstand“ erhielten.
Hierzu trug auch bei, dass die Unternehmensberatung aufgrund ihres Anspruchs mittelständische Unternehmen bei den in der VUKA-Welt erforderlichen Change- und Transformationsprozessen zu unterstützen und zu begleiten, ihre Kompetenz kontinuierlich weiter ausbaut; ebenso ihr Leistungsspektrum. So bietet K&P seit Anfang 2021 z.B. auch eine Online-Aus- und Weiterbildung zum New Work Pioneer an; außerdem ein New Leadership Program, in dem Führungskräften u.a. die neuen Skills vermittelt werden, die sie zum Führen von Personen und Bereichen im digitalen Zeitalter bzw. in der VUKA-Welt brauchen. Auch deshalb wurde K&P zum 10. Mal als Top Consultant Mittelstand ausgezeichnet.
