Der Begriff Change-Management bezeichnet die Summe aller Aktivitäten und Initiativen, die ein Unternehmen unternimmt, um ein strategisches Ziel, das auch eine Veränderung der Kultur erfordert, zu erreichen.
Veränderungsprozesse planen und steuern – vor dieser Herausforderung stehen in der unter anderem von rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt fast alle Manager bzw. Führungskräfte von Unternehmen. Deshalb sollten sie in Sachen Change-Management fit sein.
Zugleich wird – in einer Zeit unter anderem die „digitale Transformation der Gesellschaft und Wirtschaft eines der Mega-Themen ist – der Begriff Change-Management sehr inflationär gebraucht. Dieser führt häufig zu einer recht hohen Verwirrung bei den Change-Verantwortlichen in den Unternehmen. Deshalb hier 10 Maximen die Führungskräfte bzw. Manager unter anderem beachten sollten, die ein professionelles Change-Management betreiben möchten.
Der Begriff „Change“ ist ein Modewort. Egal, ob ein Unternehmen seine Fassade streicht oder fusioniert, fast jede Veränderung wird heute als „Change“ tituliert. Das schafft Verwirrung – und entwertet die Arbeit der Männer und Frauen, die echte Changeprozesse managen müssen.
Tipp: Bezeichnen Sie als Changeprozess nur Veränderungsvorhaben, die auch einen kulturellen Wandel in Ihrer Organisation erfordern – also bei denen Ihre Mitarbeiter (und Sie) neue Denk- und Verhaltensweisen entwickeln müssen.
Fast allen Menschen fällt es schwer, Gewohnheiten und Routinen aufzugeben. Denn diese vermitteln ihnen Sicherheit. Außerdem sind sie oft ein Ausdruck ihrer Identität. Entsprechend langwierig sind Prozesse, bei denen ganze Mitarbeitergruppen ihr Verhalten ändern sollen.
Tipp: Berücksichtigen Sie dies beim Planen von Changeprojekten. Sonst formulieren Sie unrealistische Ziele.
Insbesondere „Techniker“ denken oft „Wir führen doch nur ein neues IT-System ein“ und übersehen dabei: Hierdurch verändern sich auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter. Entsprechend überrascht sind sie, wenn diese plötzlich mit (verdecktem) Widerstand reagieren.
Tipp: Analysieren Sie bei größere Veränderungsvorhaben deren Auswirkungen für die Mitarbeiter. Sonst fegt unverhofft ein Orkan über Sie hinweg, der das gesamte Projekt lahm legt.
Viele Unternehmensführer treffen bei Changevorhaben die nötigen Basisentscheidungen. Dann rufen sie eine Projektgruppe ins Leben, die ihre Beschlüsse realisieren soll, und anschließend wenden sie sich neuen Aufgaben zu. Wenn Sie so vorgehen, ist Ihr Projekt von vorneherein gescheitert. Denn Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an dem der oberen Führungskräfte. Nur wenn von ihnen immer wieder das Signal ausgeht „An der Veränderung führt kein Weg vorbei“, lässt sich in Unternehmen die nötige Veränderungsenergie erzeugen.
Tipp: Zeigen Sie Präsenz. Werben Sie immer wieder für die Veränderung – selbst wenn Sie die Verantwortung für das Umsetzen einer Projektgruppe übertragen.
Unternehmen präsentieren alles gerne in einem rosaroten Licht – auch Veränderungsvorhaben. Sie werden den Mitarbeitern meist so präsentiert, als gäbe es bei ihnen nur Gewinner. Doch Mitarbeiter sind nicht dumm. Sie wissen: Das ist so gut wie nie der Fall. Zumindest gibt es bei jedem Changeprojekt Mitarbeiter, die sich als Verlierer empfinden – zum Beispiel, weil ihr Einfluss sinkt.
Tipp: Sprechen Sie mit den Mitarbeitern ehrlich darüber, was sich für sie (voraussichtlich) ändern wird, und geben Sie ihnen Raum, ihre Bedenken zu artikulieren. Sonst verdichten sich diese zu massiven Widerständen.
Auch Führungskräfte sind nur Menschen … und letztlich normale Arbeitnehmer. Deshalb sollten Top-Manager es nie als selbstverständlich erachten, dass alle Führungskräfte die gewünschten Veränderungen mittragen. Denn spätestens beim Umsetzen ihrer Beschlüsse sind sie auf deren Unterstützung angewiesen.
Tipp: Versuchen Sie, bevor Sie ein Changeprojekt starten, möglichste viele Führungskräfte als Mitstreiter zu gewinnen – zum Beispiel, indem sie diese in die Entscheidungsfindung einbinden oder persönlich über die Gründe für Ihre Entscheidungen und deren voraussichtliche Konsequenzen informieren.
Unternehmen übertragen die Verantwortung für Changeprojekte oft jungen Führungskräften, als Chance sich zu bewähren. Das heißt: Die Projekte werden oft von Personen gemanagt, die die Auswirkungen gewisser Entscheidungen und Handlungen nur bedingt einschätzen können; von Personen zudem, die noch ein recht schwaches Standing in der Organisation haben. Entsprechend schwer fällt es ihnen, von den „Bereichsfürsten“ die nötige Unterstützung zu erlangen – vor allem, wenn diese den Nachwuchs als Konkurrenz erleben.
Tipp: Übertragen Sie die Verantwortung für strategische (Change-)Projekte gestandenen Führungskräften und Projektmanagern. Oder stellen Sie dem „Youngster“ zumindest eine solche Person als Mentor und Coach zur Seite, damit er mit ihm die Marschroute erörtern kann.
Oft starten Unternehmen voller Euphorie ein Projekt. Doch nach einiger Zeit beginnt das Jammern und Klagen. „Das bringt alles nichts.“ „Da ändert sich sowieso nichts.“ Das ist normal. Denn kulturelle Veränderungen vollziehen sich in kleinen Schritten und die neuen Verhaltensmuster schleifen sich erst mit der Zeit ein.
Tipp: Rechnen Sie mit Problemen beim Umsetzen. Werben Sie gerade beim anstrengenden „Marsch durch die Wüste“ stark für die Veränderung – sonst erlahmt die Veränderungsenergie.
Oft erlahmt die (Veränderungs-)Energie auch, weil die Mitarbeiter beim Ausprobieren der neuen Verfahren registrieren: „So wie wir das früher gemacht haben, ging es schneller/einfacher“. Das ist normal! Denn die Mitarbeiter haben noch keine neuen (Denk- und) Verhaltensroutinen entwickelt. Hinzu kommt: Bei jedem größeren Veränderungsprojekt ist in einer Übergangszeit Sand im Getriebe der Organisation, weshalb oft auch die Leistung sinkt. Tipp: Machen Sie Ihren Führungskräften bewusst, wie wichtig es gerade in dieser Übergangsphase ist, die Mitarbeiter zu führen – und stellen Sie den Mitarbeitern Unterstützer zur Seite, die diese unter anderem motivieren.
Weil der Weg zum großen Ziel bei Changeprojekten oft weit und steinig ist, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl: Wir kommen nie ans Ziel. Gerade deshalb ist es wichtig, das Erreichen von Etappenziele zu feiern. Das macht den Beteiligten Mut. Tipp: Ziehen Sie, wenn es was zu feiern gibt, als „Chef“ auch mal die „Spendierhosen“ an – und organisieren Sie zum Beispiel einen Umtrunk. Denn nichts motiviert Mitarbeiter mehr, als wenn sie sehen: Unsere Leistung wird gesehen und honoriert.
Das Managen von Change-Projekten ist eine komplexe Aufgabe. Deshalb sollten Unternehmen den Personen, die in ihrer Organisation, die hierfür die Verantwortung tragen, die erforderlichen Kompetenzen vermitteln; zum Beispiel in einer entsprechenden Change-Management-Ausbildung. Außerdem sollten sie ihnen erfahrene Coaches als Berater zur Seite stellen.
Die Management- & Change-Beratung Dr. Kraus & Partner unterstützt Unternehmen beim Planen und Gestalten der Change-Management-Projekte und -Prozesse in ihrer Organisation. Außerdem vermittelt sie ihren Führungskräfte und Mitarbeitern – u.a. in Trainings und Coachings – das erforderliche Know-how und Können, um in den verschiedenen Phasen der Change-Projekte ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen.
