Der Begriff „Resilienz“ (vom lateinischen Wort „resilire“ für „zurückspringen“, „abprallen“) bezeichnet die psychische Widerstandsfähigkeit bzw. -kraft von Menschen. Damit ist ihre Fähigkeit gemeint, Krisen bzw. herausfordernde (Lebens-)Situationen weitgehend eigenständig zu meistern und diese unter Rückgriff auf persönliche und soziale Ressourcen als Stimulanz für Veränderungen bei sich selbst oder in ihrem Umfeld zu nutzen.
Der Begriff Resilienz spielt außer in der Sozialpsychologie auch in der betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung eine immer bedeutendere Rolle; unter anderem weil die Zahl der psychischen Erkrankungen von Arbeitnehmern seit Jahren kontinuierlich steigt.
Als Hauptursache hierfür wird in Studien (und in der öffentlichen Diskussion) meist der erhöhte Stress am Arbeitsplatz genannt, da heute
· in vielen Betrieben weniger Arbeitnehmer dieselbe oder gar eine größere Arbeitsmenge als früher zu erledigen haben und
· sich aufgrund des verschärften Wettbewerbs und rasanten technischen Fortschritts die Arbeitsanforderungen an die Mitarbeitenden rasch wandeln.
Mit dieser Diagnose kommen Unternehmen beim Versuch, die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu fördern und zu bewahren, aber allein nicht weit, denn: In den veränderten Arbeitsbedingungen und -anforderungen spiegeln sich auch Markterfordernisse wider. Außerdem ist es sehr subjektiv, was eine Person als Stress erlebt. Denkt zum Beispiel ein Mitarbeitender, wenn er/sie eine neue Aufgabe erhält „Toll, jetzt kann ich mich beweisen“, gerät ein anderer in Panik und ist überzeugt: „Das schaffe ich nie.“
Solche individuellen Denk- und Verhaltensmuster spielen beim Stressempfinden eine wichtige Rolle. Und diese zeigen die Mitarbeitenden außer am Arbeitsplatz auch zu Hause, denn sie sind ein Teil ihrer Persönlichkeit. Folglich lassen sich, wenn es um den Krankmacher „Stress“ geht, Berufliches und Privates nur schwer trennen. Deshalb kommen Unternehmen beim Versuch, beispielsweise eine Überlastung ihrer Mitarbeitenden zu vermeiden, mit der klassischen betrieblichen Gesundheitsprävention, die sich primär auf das gesundheitsgerechte Gestalten der Arbeitsplätze konzentriert, allein nicht weit. Sie müssen vielmehr den Menschen als Ganzen im Blick haben.
Das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb orientieren sich ihre Präventionskonzepte heute nur noch selten am klassischen Ziel der betrieblichen Gesundheitsförderung „Krankheit vermeiden“. Ihnen liegt vielmehr ein Präventionsansatz zugrunde, der sich an Zielen orientiert wie
· „Steigern der Vitalität und Lebensfreude“ und
· „mehr Selbstbestimmung über die eigenen Lebensumstände“.
Entsprechend boomten im zurückliegenden Jahrzehnt Maßnahmen zum Wahren der Work-Life-Balance der Mitarbeitenden – angefangen bei Stressmanagement-Seminaren bis hin zu Entspannungskursen. Zudem offerieren die Betriebe ihren Mitarbeitenden heute mehr Möglichkeiten, ihre Arbeitszeiten flexibel zu gestalten. Auch Angebote wie eine Betreuung der Kinder oder Angebote zur Kurzzeitpflege von Angehörigen sind inzwischen bei (Groß-)Unternehmen nicht ungewöhnlich.
Das alles sind zielführende Maßnahmen zum Aufrechterhalten der Lebensbalance und somit Leistungskraft der Mitarbeitenden. Doch inzwischen erkennen immer mehr Unternehmen: Allein mit ihnen kommen wir nicht zum Ziel, denn die Faktoren, die bei unseren Mitarbeitenden Stress auslösen, können wir nur bedingt beheben.
So wäre es zum Beispiel eine Fiktion anzunehmen, dass der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck, der auf den Unternehmen lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also wird auch die Arbeitsbelastung bzw. psychische Belastung vieler Mitarbeitenden weiter steigen – ebenso der Druck, sich neuen Herausforderungen zu stellen und eine große Verhaltensflexibilität zu zeigen.
Deshalb müssen die Mitarbeitenden künftig über die Kompetenz verfügen,
· auch in Stresszeiten, wenn es beruflich oder privat mal heiß hergeht, ihre Lebensbalance zu bewahren, und
· mit neuen Herausforderungen, vor denen sie beruflich oder privat stehen, produktiv umzugehen.
Beim Entwickeln dieser Fähigkeiten sollten die Unternehmen ihre Mitarbeitenden unterstützen – und zwar insbesondere die Mitarbeitenden auf deren Schreibtischen (bildhaft gesprochen) „viele Fäden zusammenlaufen“ bzw. die in ihrer Organisation Schlüsselpositionen innehaben wie zum Beispiel ihre Führungskräfte und Projektmanager.
Zu Hilfe kommt den Unternehmen dabei, dass man nicht nur im Betriebsalltag immer wieder registriert: Menschen reagieren auf dieselbe Belastung unterschiedlich. Während zum Beispiel Mitarbeiter A wegen der „stressigen Arbeitsbedingungen“ nach einiger Zeit einen Burn-out erleidet und für längere Zeit ausfällt, klagt Mitarbeiter B zwar auch ab und zu „Das ist ja ganz schön stressig“, doch dann macht er sich wieder beschwingt ans Werk.
Warum dies so ist, damit beschäftigt sich die Resilienz-Forschung und kommt zum Schluss: Manche Menschen haben eine höhere „Widerstandsfähigkeit“ als andere Menschen. Sie haben, bildhaft gesprochen, eine „dickere Haut“, wenn es um den Umgang mit herausfordernden Situationen geht. Deshalb perlen Belastungen an ihnen scheinbar ab, während sie bei anderen zu einem permanenten Gefühl der Überforderung und -lastung führen.
Der Resilienzforschung zufolge zeichnen sich Menschen, die über eine hohe Widerstandsfähigkeit verfügen, in der Regel durch folgende acht Eigenschaften beziehungsweise Persönlichkeitsmerkmale aus:
1. Positives Denken: Widerstandsfähige Menschen reagieren auf neue An- und Herausforderungen nicht panisch. Sie denken vielmehr: Irgendwie schaffe ich das schon – auch wenn ich noch nicht weiß wie.
2. Selbstwertgefühl: Widerstandsfähige Menschen glauben an sich und an das, was sie tun.
3. Problemlösefähigkeit: Widerstandsfähige Menschen denken lösungsorientiert. Sie planen ihre Zukunft statt ihr besorgt entgegen zu blicken.
4. Selbstverantwortung: Widerstandsfähige Menschen nehmen ihr Leben und Schicksal in die Hand. Sie lassen sich nicht in eine Opferrolle drängen.
5. Selbstwirksamkeit: Widerstandsfähige Menschen akzeptieren (negative) Dinge und Umstände zunächst, so wie sie sind. Sie lassen diese aber nicht so, wie sie sind. Sie verändern sie.
6. Soziale Kompetenz: Widerstandsfähige Menschen schotten sich bei Stress nicht ab. Sie bleiben im Dialog mit ihrer Umwelt und bitten bei Bedarf um Unterstützung oder organisieren sich diese.
7. Achtsamkeit: Widerstandsfähige Menschen haben ein ausgeprägtes Gespür für sich selbst. Sie wissen, was ihnen (nicht) gut tut, und spüren, wann sie an ihre Belastungsgrenzen stoßen.
8. Stressbewältigungsstrategien: Widerstandsfähige Menschen haben für sich Strategien entwickelt, um auch in Stresszeiten für die nötige Entspannung zu sorgen und, soweit möglich, die Balance in ihrem Leben zu wahren.
Die Resilienz-Forschung zeigt auch: Die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften schlummern in fast allen Menschen. Ohne eine externe Unterstützung fällt es ihnen aber oft schwer, diese zu aktivieren. Denn dies setzt ein Bewusstsein darüber voraus: Wie reagiere ich regelmäßig in gewissen Situationen? Zum Beispiel bei neuen Herausforderungen? Oder wenn wichtige Entscheidungen anstehen? Außerdem: Warum reagiere ich so und nicht anders?
Diese Fragen kann sich jeder Mensch zumindest theoretisch allein stellen. Doch faktisch tun dies viele Menschen nicht. Und wenn doch? Dann finden sie oft nicht die richtigen Antworten. Zum Beispiel, weil sie gar nicht registrieren, dass sie in vergleichbaren Situationen stets ähnlich reagieren. Oder weil ihnen ihr Verhalten als so selbstverständlich erscheint, dass sie sich nicht vorstellen können, anders zu reagieren.
Deshalb offerieren Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden beim Steigern ihrer Resilienz unterstützen möchten, diesen oft nicht nur entsprechende Seminare; sie stellen ihnen (danach) häufig auch einen professionellen Sparringpartner, wie einen Coach, zur Seite. Dieser unterstützt sie dabei, ihre im Verlauf ihrer (beruflichen) Biografie verinnerlichten Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und gegebenenfalls zu verändern.
Ein weiteres Ziel dieser Unterstützung ist es, die „Selbst-Achtsamkeit“ der Mitarbeitenden zu erhöhen. Das heißt, ihre Sensibilität dafür soll erhöht werden, wann sie zum Beispiel aufgrund der Arbeitsmenge oder des großen Veränderungsbedarfs in eine Situation geraten, in der eine Überforderung droht. Denn dann können sie meist noch gegensteuern und sich zum Beispiel Hilfe (beispielsweise durch Kollegen oder Vorgesetzte) organisieren, so dass ein „Ausbrennen“ und somit Burn-out vermieden wird.
Das Thema Resilienz bzw. die Frage „Wie kann ich meine Resilienz bzw. die meiner Mitarbeitenden erhöhen?“ spielt auch in den Trainings- und Personalentwicklungsprogrammen von K&P eine immer größere Rolle, da in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt, die Fähigkeit mit herausfordernden und nicht selten auch belastenden Situationen produktiv umzugehen, sich zunehmend zu einer Grundvoraussetzung dafür entwickelt, dass Menschen auf Dauer ihre Zuversicht sowie Leistungsfähigkeit und -bereitschaft bewahren. Das heißt, K&P vermittelt den Teilnehmenden sowohl das erforderliche Know-how darüber, über welche persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten resiliente bzw. widerstandsfähige Menschen verfügen (siehe oben), als auch Techniken, um diese bei sich selbst und/oder ihren Mitarbeitenden zu fördern bzw. zu entwickeln.
Außerdem unterstützt K&P Unternehmen entsprechende, passgenaue Entwicklungsprogramme für ihre Mitarbeitenden zu entwickeln und diese in ihrer Organisation zu implementieren.
