Mit dem Begriff „Changeberater“ werden Berater bezeichnet, deren zentrale Funktion es ist, Personen und/oder Organisationen bei Veränderungsvorhaben oder -projekten zu beraten und unterstützend zu begleiten, die darauf abzielen, deren mittel- und langfristigen Erfolg zu sichern beziehungsweise zu steigern – in einem Umfeld, das von zunehmender Veränderung geprägt ist.
Die Arbeit der Changeberater im betrieblichen Kontext kann sich unter anderem auf folgende Dimensionen beziehen
In der Regel bezieht sich die Arbeit der Berater auf mehrere der genannten Dimensionen, da zum Beispiel die Einführung neuer Technologien und Verfahren in einer Organisation meist auch neue Arbeitsstrukturen und -beziehungen erfordert sowie Einstellungs- und Verhaltensveränderungen bei den betroffenen Personen voraussetzt.
Zu den Aufgaben der Changeberater zählt es auch, diese Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei den involvierten Personen zu bewirken und ihnen gegebenenfalls die Skills zu vermitteln, die sie künftig zum Wahrnehmen ihrer Aufgaben brauchen; des Weiteren das Changeprojekt zu planen und zu steuern sowie dessen Erfolg auf der organisationalen und personalen Ebene zu evaluieren.
Das zentrale Anliegen der Arbeit von Changeberatern ist es meist, einen sogenannten „Musterwechsel“ herbeizuführen – das heißt, zu bewirken, dass Aufgaben oder Problemstellungen ganz anders als in der Vergangenheit angegangen und gelöst werden. Bei solchen Projekten/Vorhaben benötigen die Betroffenen in der Regel eine Changebegleitung und -unterstützung, da der angestrebte Musterwechsel von ihnen auch erfordert, (Denk- und Verhaltens-)Gewohnheiten, die ihnen Sicherheit verleihen, aufzugeben, und neue Routinen zu entwickeln.
Ein weiteres zentrales Anliegen der Changeberatung ist es, sicherzustellen, dass die eingeleiteten Veränderungen keine „Eintagsfliegen“, sondern nachhaltig, sprich von Dauer sind.
Aufgrund der Vielzahl und Komplexität ihrer Aufgaben müssen Changeberater eine große Verhaltensflexibilität zeigen. Mal müssen sie – situations- und bedarfsabhängig – primär als Berater, das heißt als Impuls- und Ratgeber agieren, mal müssen sie vorwiegend als Coach – also Befähiger und Ermutiger – agieren; insbesondere, wenn es um das Treffen von Entscheidungen und Umsetzen im Arbeitsalltag geht. Nicht selten müssen sie jedoch als auch Trainer agieren, insbesondere wenn es um das Einüben der neuen Verhaltensmuster geht, die die Betroffenen künftig zum Wahrnehmen ihrer Aufgaben brauchen.
Bei den Changeberatern gilt es zwischen firmeninternen und -externen Beratern zu unterscheiden. Von externen Beratern spricht man, wenn die Berater selbst nicht der Organisation angehören bzw. ein Teil des Systems sind, das die angestrebten Veränderungen durchlaufen soll; von internen Beratern hingegen spricht man, wenn die Berater ein Teil des zu verändernden Systems sind – also zum Beispiel, bei dem betreffenden Unternehmen angestellt sind. Sowohl firmeninterne Berater, als auch die -externe Berater haben Vor- und Nachteile. Ein zentraler Vorteil externer Berater ist es, dass sie, weil sie nicht ein Teil des Systems sind, auch keine persönlichen Interessen bezüglich der Zielsetzung und Gestaltung des Changeprojekts haben. Sie haben sozusagen einen neutralen Blick auf das Ganze; zudem bringen sie nicht selten in das Projekt, Erfahrungen und Kompetenzen ein, die dem System (noch) fehlen. Ein Nachteil externer Berater ist, dass sie anders als die firmeninternen nicht jederzeit für die in den Changeprozess involvierten Personen erreich- und ansprechbar sind. Außerdem kennen sie in der Regel die Feinstrukturen und sozialen Beziehungen in den Unternehmen nur bedingt. Deshalb empfiehlt sich, wenn es um das Umsetzen der Changevorhaben im Arbeitsalltag (auf der operativen Ebene) geht, häufig der Einsatz firmeninterner Berater – als Unterstützer für die Führungskräfte und Mitarbeiter. Im Idealfall arbeiten bei komplexen Changevorhaben in (größeren) Organisationen externe und interne Berater Hand in Hand.
Für eine professionelle Changeberatung ist neben der erforderlichen Fachexpertise unter anderem eine hohe Expertise bezüglich
nötig. Diese Expertise gilt es künftigen Changeberatern nebst dem erforderlichen Change-Management-Know-how in einer Ausbildung zu vermitteln, in der diese nach Möglichkeit bereits eigene Projekt-Erfahrung sammeln und diese reflektieren. Deshalb sollten eine entsprechende Ausbildung (wie die K&P Changeberater-Ausbildung) nach Möglichkeit modular aufgebaut sein und sich über einen längeren Zeitraum erstrecken.
Ein entsprechender Ausbau einer Agile Coach Ausbildung ist auch sinnvoll/nötig, weil die Changeberater reife Persönlichkeiten sein sollten, die
Auch diese Persönlichkeitsmerkmale gilt es in der Ausbildung (weiter) zu entwickeln.
Dabei unterstützt Kraus & Partner Unternehmen. Die Management- und Changeberatung vermittelt sie ihren Führungskräften und Mitarbeitern u.a. im Rahmen ihrer Akademie – u.a. in Ausbildungen, Trainings und Coachings – das erforderliche Know-how und Können, um in den verschiedenen Phasen der Change-Projekte ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen.
