Viele Teams in den Unternehmen stehen aktuell vor der Herausforderung, sich selbst und ihre Zusammenarbeit neu zu definieren, um ihre Leistungsfähigkeit zu bewahren.
Teamarbeit ist in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Für das Gros von ihnen gilt: Zumindest die Kernleistungen ihrer Organisation werden heute weitgehend in bereichs- oder zuweilen sogar unternehmensübergreifender Teamarbeit erbracht. Deshalb erachten viele Unternehmen das Verbessern der Teamarbeit als einen zentralen Schlüssel zum Erhöhen ihrer Performance.
Dies war für die Unternehmensberatung Kraus & Partner der Anlass, in einer Befragung von Personalverantwortlichen zu erkunden:
An der Online-Befragung, die der Untersuchung zugrunde liegt, nahmen 71 Personalverantwortliche von Konzernen und größeren mittelständischen Unternehmen teil. Zudem wurden mit 34 Befragungsteilnehmern vertiefende narrative Interviews geführt, um die statistischen Daten der Online-Befragung mit Leben zu füllen und Einblicke in die Teamarbeit im Betriebsalltag zu gewinnen.
In der Online-Befragung wurden die Personalverantwortlichen unter anderem gebeten, auf einer Skala von 1 bis 10 die aktuelle Performance ihrer Teams zu bewerten – „unter Berücksichtigung solcher Aspekte wie Effizienz, Zusammenarbeit, Problem-/Konfliktlösung“. Das Ergebnis war: Die Team-Performance wird von den Befragten gemittelt mit etwa zwei Dritteln des Maximalwerts (6,58 von 10) bewertet.
Dies lässt die Schlussfolgerung zu: Die meisten Unternehmen haben bereits eine recht hohe Routine in der Teamarbeit entwickelt; bei der Performance ihrer Teams besteht aus Sicht der Personalverantwortlichen aber noch Luft nach oben. Dies bestätigen ihre Antworten auf die Frage: „Wie hoch schätzen Sie die Produktivität Ihrer Teams ein?“ Sie zeigen, dass die Produktivität (Mittelwert: 6,71) und Performance der Teams etwa gleich bewertet werden. Das legt die Vermutung nahe: Die Produktivität ist zentraler Faktor beim Bewerten der Team-Performance.
Das Gros der Befragten ist zudem der Auffassung, dass die Teammitglieder ihre individuelle und kollektive Leistung weitgehend realistisch einschätzen (Mittelwert: 6,07). Dies deutet auf einen hohen Reifegrad der Teammitglieder hin; außerdem auf ein bei ihnen vorhandenes Bewusstsein, dass die Leistung ihres Teams letztlich an dessen Produktivität gemessen wird und die Team-Performance durchaus noch gesteigert werden könnte.
Dies überrascht etwas, da die Befragungsteilnehmer die Qualität der „Tools“ in ihrem Unternehmen zum objektiven Beurteilen der Leistung von Teams nur mit einem Mittelwert von 4,31 bewerten. Das legt die Vermutung nahe, dass die meisten Führungskräfte faktisch keine objektiven Kriterien zum Beurteilen der Teamleistung haben, sondern hierbei weitgehend auf ihre subjektive Wahrnehmung vertrauen. Dies bestätigten die narrativen Interviews.
In ihnen zeigte sich, dass zwar für die Teams in den Bereichen Produktion und Vertrieb meist objektive Kriterien für das Messen der Team-Performance existieren (wie Output und Durchlaufzeit sowie Umsatz und Ertrag), in anderen Bereichen jedoch nicht. Hier ist den Befragten zufolge beim Bewerten der Leistung oft „viel Gefühl“ im Spiel.
Als die zentralen Einflussfaktoren für die Performance von Teams erachten die Befragungsteilnehmer die Führung und Unternehmenskultur. Auffallend dabei ist, dass die Relevanz der Unternehmenskultur (Mittelwert: 8,76) sogar noch höher als die der Führung (8,20) eingestuft wird. Eine zentrale Ursache hierfür dürfte sein: Die bereichsübergreifenden Projekt- und Arbeitsteams, auf deren (Zusammen-)Arbeit die Führungskräfte nur mittelbar einen Einfluss haben, gewinnen im Betriebsalltag eine immer größere Relevanz.
Deshalb steigt auch die Bedeutung der Unternehmenskultur für die Team-Performance. Denn diese Teams bestimmen ihr Vorgehen und die Regeln für ihre (Zusammen-)Arbeit weitgehend selbst, wobei sie selbstverständlich auch von ihrem Umfeld beeinflusst werden. Das heißt: Gehen von ihm die Teamarbeit stimulierende Signale aus, wirkt sich dies auch positiv auf die Teamleistung aus.
Als den zentralen Faktor für eine effektive Teamarbeit erachten nahezu alle Befragten „wechselseitiges Vertrauen“. Dieses ist ihres Erachtens der Schlüsselfaktor, damit der nötige Teamspirit entsteht. Dieser führt wiederum zu einer hohen Team-Performance – und zwar sowohl bei den unmittelbar einer Führungskraft unterstellten Mitarbeiterteams als auch den bereichsübergreifenden Projektteams.
Im Umkehrschluss wird mangelndes Vertrauen als die zentrale Ursache vieler Dysfunktionalitäten von Teams gesehen. Zugleich sehen sich noch viele Führungskräfte, da sich der Charakter ihrer Teams u. a. durch das verstärkte Arbeiten im Homeoffice in Richtung hybride Teams geändert hat, mit der Herausforderung konfrontiert, ihr Führungsverhalten teilweise neu zu justieren. Denn sie spüren oft selbst: Unter dem weitgehend virtuellen Kontakt leidet der Teamspirit. Auch dies wirkt sich auf die Funktionalität der Teams aus.
Dies dürfte auch ein zentraler Punkt sein, warum in den narrativen Interviews auffallend viele Befragungsteilnehmer die aktuelle Zusammenarbeit in ihrem Bereich bzw. Team mit solchen Aussagen wie „Man tut, was man kann“ beschreiben. Nicht wenige von ihnen wünschen sich denn auch mehr Unterstützung seitens der Unternehmensleitungen dabei, die Zusammenarbeit in ihren Teams aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen auf ein neues Fundament zu stellen.
