Know-how Unternehmen bedenken, wenn sie ihre Organisation neu strukturieren, oft nicht ausreichend, dass sich in ihren Strukturen und Prozessen auch die Unternehmenskultur widerspiegelt. Das führt häufig dazu, dass die Reorganisation nicht die erhoffte Wirkung zeigt.
Aktuell stehen viele Unternehmen vor der Notwendigkeit, außer ihren Strategien auch ihre Strukturen und Prozesse zu überdenken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Ursachen hierfür können sehr unterschiedlich sein. Meist führen jedoch mehrere Faktoren dazu, dass in Unternehmen allmählich die Erkenntnis reift: Wir müssen etwas tun, um unsere Marktfähigkeit zu bewahren oder gar wiederzuerlangen.
Also entwerfen die Top-Entscheider zunächst eine (teils) neue Strategie für ihr Unternehmen. Und hierauf aufbauend beschließen sie, die Strukturen und Prozesse in dessen Organisation – auch mithilfe der IT – so zu verändern, dass die strategischen Ziele erreicht werden. Zudem definieren sie Etappenziele, die es im Verlauf des geplanten Change-Projekts zu erreichen gilt, und hinterlegen diese mit Kennzahlen, damit sie zwischenzeitlich checken können: Ist die Organisation auf dem richtigen Weg, die Ziele zu erreichen, oder müssen wir korrigierend eingreifen?
Bei den Kontrollmeetings, die im Verlauf der Reorganisation stattfinden, stellen die Top-Entscheider dann aber oft fest, dass die Etappenziele nicht erreicht werden oder die erzielten Teilerfolge nicht nachhaltig sind. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Beim Planen von Reorganisationen wird zwar meist bedacht, dass die Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen mit dessen Strategie und Zielen korrespondieren müssen. Kaum beachtet wird jedoch, dass sich in den Strukturen und Prozessen eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt. Deshalb erfordern Veränderungen auf der Prozess- und der Strukturebene zumeist auch Veränderungen auf der Kulturebene, also im Denken und Handeln der Mitarbeiter.
Generell gilt: Die Reorganisation eines Unternehmens ist ein komplexer Change-Prozess, der weit über das Anpassen der Strukturen und Abläufe hinausgeht. Denn letztlich lautet das übergeordnete Ziel stets, die gesamte Organisation so aufzustellen, dass sie zukunftsfähig ist. Deshalb sollten bei der Projektplanung und -gestaltung folgende Faktoren beachtet werden:
Jede Reorganisation beginnt mit einer Vision, also einer bildhaften Vorstellung davon, wofür das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft steht – zum Beispiel in drei Jahren. Diese Zielvorstellung sollte das Top-Management allen Betroffenen und Beteiligten in einer inspirierenden Sprache vermitteln, zum Beispiel mittels eines Storytellings, das auch die Dringlichkeit des Wandels verdeutlicht. Das erleichtert es ihnen, die angestrebten Veränderungen mitzutragen.
Für das Planen einer Reorganisation müssen die Entscheider genau wissen, wo das Unternehmen aktuell steht. Also gilt es, vorab dessen Stärken und Schwächen zu ermitteln und zu überprüfen, welche Prozesse, Technologien und Strukturen bereits zukunftsfähig sind und welche noch nicht. In diesen Prozess sollten auch Mitarbeiter integriert werden, um ein umfassendes Bild zu erhalten – außerdem externe Experten, weil jede Organisation blinde Flecken und Pain Points hat, über die keiner gerne spricht.
Bei einer Reorganisation sollen die Strukturen, Abläufe und Prozesse einer Organisation den neuen Zielsetzungen und/oder veränderten Marktbedingungen angepasst werden. Entsprechend wichtig ist eine genaue Analyse der aktuellen Abläufe, um beispielsweise Engpässe und redundante Prozesse zu identifizieren. Tools wie Prozesslandkarten und Workflows helfen, die erforderliche Transparenz zu schaffen und zu ermitteln, welche Prozesse zum Beispiel schlanker gestaltet oder mithilfe der IT sogar automatisiert werden sollten.
Oft ist der Einsatz neuer Technologien ein entscheidender Hebel für erfolgreiche Umstrukturierungen. Dieser ist jedoch kein Selbstzweck: Er dient vielmehr dazu, die übergeordneten Ziele zu erreichen. Zudem gilt: Wie effektiv die Technik genutzt wird, hängt auch von der Akzeptanz der Mitarbeiter ab. Und diese wird davon beeinflusst, wie kompetent sie sich im Umgang mit ihr fühlen. Deshalb sollte das Einführen neuer Technologien stets mit Weiterbildungsprogrammen verknüpft sein, die den Mitarbeitern die nötigen Kompetenzen vermitteln.
Damit Reorganisationen erfolgreich sind, müssen sie von den Mitarbeitern mitgetragen werden. Deshalb sollten die Führungskräfte top-down in ihrem Umfeld eine Kultur der Mitsprache und Mitgestaltung kreieren. Ein frühes Einbinden der Mitarbeiter, zum Beispiel durch bereichsübergreifende Arbeitsgruppen, steigert die Akzeptanz und hilft, Widerstände zu vermeiden. Zudem werden im Dialog mit ihnen oft wertvolle Ideen generiert, um beispielsweise Fallstricke im Projekt zu umgehen.
Strukturelle und technologische Veränderungen sind in der Regel leichter umzusetzen als kulturelle. Doch ohne eine passende Unternehmenskultur zeigen Umstrukturierungen und technische Innovationen meist nicht die erhoffte Wirkung. Entsprechend wichtig ist es, die kulturellen Barrieren zu identifizieren, die im Betriebsalltag dem Erreichen der Projektziele im Wege stehen und Widerstände produzieren. Dies können Führungskräfte unter anderem, indem sie im Dialog mit ihren Mitarbeitern deren Ängste adressieren und darauf hinwirken, Vertrauen aufzubauen. Ein Vorleben der neuen Werte durch die Führungskräfte top-down ist ebenfalls entscheidend für den angestrebten kulturellen Wandel.
Umstrukturierungen, die auch die Unternehmenskultur tangieren, erfordern ein professionelles Change Management. Klare Kommunikationsstrategien, transparente Entscheidungen und Maßnahmen zur Akzeptanzförderung sind für ihren Erfolg unerlässlich. Wichtig ist zudem ein Change-Management-Team, das den Prozess koordiniert und im Betriebsalltag als Ansprechpartner für die Mitarbeiter inklusive Führungskräfte auf der operativen Ebene fungiert.
Die Führungskräfte sind bei Reorganisationen im Betriebsalltag die treibende Kraft im Wandel. Ihre Haltung und ihr Engagement entscheiden maßgeblich über den Erfolg des Projekts. Dabei gilt es zu bedenken: Jede Reorganisation bedeutet für die Führungskräfte Mehrarbeit und eine emotionale Mehrbelastung. Zudem plagen sie als Mitarbeitende der Organisation oft ähnliche Sorgen wie ihr Team. Trotzdem müssen sie Zuversicht ausstrahlen. Entsprechend wichtig ist es, die Führungskräfte entsprechend zu unterstützen, beispielsweise durch Coachings und durch das Change-Management-Team.
In einer von rascher Veränderung geprägten Welt sind detailliert ausgearbeitete Pläne oft schnell überholt oder erweisen sich als (partiell) nicht zielführend – zum Beispiel, weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Deshalb sollte bei den Reviews, die im Rahmen der Reorganisation stattfinden, auch überprüft werden, ob außer den Maßnahmen eventuell auch die Projektziele selbst einer Nachjustierung bedürfen. Wenn ja, sollte auch der Maßnahmenplan modifiziert werden.
Oft beschließt das Top-Management eines Unternehmens zwar dessen Reorganisation, doch dann delegiert es die Projektverantwortung an ein Change-Management-Team oder einen Fachbereich wie den IT- oder HR-Bereich. Das mindert die Erfolgsaussichten. Denn das Engagement des Top-Managements ist für die Mitarbeiter ein zentraler Indikator dafür, welche Bedeutung die Unternehmensleitung einem Projekt beimisst. Deshalb sollte diese den Mitarbeitern im Projektverlauf immer wieder zeigen: Dieses Projekt hat für uns eine sehr hohe Relevanz – zum Beispiel, indem die Top-Entscheider das Projekt in der firmeninternen Kommunikation immer wieder thematisieren und mit den Mitarbeitern über dessen Verlauf debattieren.
Wenn Unternehmen reorganisiert oder umstrukturiert werden, sinkt in der Regel zunächst einmal deren Performance – auch weil viele Routinen, die die Mitarbeiter beim Arbeiten in den gewohnten Strukturen entwickelt haben, obsolet werden. Routinen, die ihnen ein effizientes Arbeiten ermöglichen und im Arbeitsalltag die nötige Verhaltenssicherheit geben. Stattdessen müssen sie teils neue Verhaltensweisen zeigen, und das erfordert Zeit. In dieser Übergangsphase müssen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern mehr Unterstützung gewähren. Zudem müssen sie ihnen regelmäßig ein Feedback geben, inwieweit ihr Verhalten bereits den neuen Anforderungen entspricht, damit bei ihnen mit der Zeit wieder die Verhaltenssicherheit entsteht, die gute Mitarbeiter auszeichnet.
Die (Verhaltens-)Unsicherheiten der Mitarbeiter verschwinden allmählich, wenn diese im Arbeitsalltag Erfahrungen sammeln und Erfolge erzielen können. Entsprechend wichtig ist es, (Teil-)Erfolge – individuelle und kollektive – zu kommunizieren. Deshalb sollte man das Erreichen von Meilensteinen auch mit den Mitarbeitern feiern: als Zeichen der Wertschätzung der erbrachten Leistung und zwecks Motivation, auf dem eingeschlagenen Weg fortzufahren.
Die Reorganisation eines Unternehmens ist ein mehrdimensionaler Change-Prozess, der professionell gemanagt werden muss. Geschieht dies, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das Unternehmen die aus den Marktveränderungen resultierenden Herausforderungen erfolgreich meistert und auf seine Stärken vertrauend wieder voller Zuversicht in die Zukunft blicken kann.
