Unternehmenskultur ist längst nicht nur ein Thema für Großkonzerne. Auch in der Struktur einer Zahnarztpraxis spiegelt sich deren Kultur wider. Wenn es um Veränderungsprozesse geht, dann sind Praxisinhaber genauso wie Unternehmensmanager gefordert, sich diesem Thema zu stellen. Denn es wäre ein großer Fehler, den Einfluss der sogenannten Soft Facts auf die Hard Facts wie Umsatz und Ertrag zu unterschätzen. Wie man diese Herausforderung annimmt, erläutert der Unternehmensberater Dr. Georg Kraus aus Bruchsal.
Unternehmen, aber auch Zahnarztpraxen, lassen sich mit solchen Hard Facts wie Spezialisierung, Mitarbeiterzahl, Umsatz und Ertrag beschreiben, doch nicht charakterisieren. Denn sie sagen wenig darüber aus, wie eine Praxis „tickt“. Um dies zu ermitteln, benötigt man andere Informationen – zum Beispiel:
Oder kurz: Man muss die Unternehmens- bzw. Praxiskultur kennen.
Das wissen auch zahlreiche Praxisinhaber. Trotzdem wird in vielen Praxen zumindest keine bewusste Kulturarbeit betrieben, denn viele Praxisinhaber befassen sich nur ungern mit den sogenannten Soft Facts wie Mitarbeitermotivation und -führung – auch weil sich diese Erfolgsfaktoren schwieriger als der Umsatz mit Kennzahlen erfassen lassen. Zudem erachten sie Kulturfragen nicht selten als „Sozial-Klimbim“, der primär Zeit und Geld kostet.
Eine Ursache hierfür ist: In der öffentlichen Debatte wird das Thema Unternehmenskultur häufig auf das Hegen und Pflegen der Mitarbeiter reduziert. So berichten beispielsweise Zeitschriften unter dem Stichwort „Unternehmenskultur“ meist über Programme zum:
Sie suggerieren damit: Die Unternehmen bzw. Praxen mit den aufwendigsten Programmen dieser Art haben die „beste“ Unternehmenskultur.
„Um einen (mentalen) Turn-around bzw. Transformationsprozess zu vollziehen, genügt es nicht, die Strukturen zu verändern.“
Dr. Georg Kraus, Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal
Dabei wird jedoch übersehen: In solchen Programmen spiegelt sich zwar auch die Kultur eines Unternehmens bzw. einer Praxis wider, letztlich geht es aber um grundlegendere Fragen, zum Beispiel:
Viele Praxisinhaber mögen zudem zu Recht davon überzeugt sein: Die Kultur einer Praxis lässt sich nur allmählich und mit einem hohen Energieaufwand verändern. Also verzichten sie im Alltag nicht selten ganz auf einen entsprechenden Versuch, weil es nach ihrer Auffassung stets „Wichtigeres“ zu tun gibt – gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.
Drei bis fünf Jahre muss man – zumindest bei größeren Organisationen – schon einplanen. Denn um einen (mentalen) Turn-around bzw. Transformationsprozess zu vollziehen, genügt es nicht, die Strukturen zu verändern. Eine Praxis muss auch neue Formen der Zusammenarbeit fördern. Zudem müssen die Mitarbeiter neue Denk- und Handlungsroutinen entwickeln. Das erfordert Zeit.
Trotzdem sollte der Versuch nicht unterbleiben, die Unternehmens- bzw. Praxiskultur zu gestalten. Denn anders lassen sich viele unternehmerische Ziele nicht erreichen, wie etwa:
Nicht selten scheitert der Versuch, die Kultur zu verändern. Eine häufige Ursache hierfür ist: Die Praxisinhaber formulieren zwar entsprechende Entwicklungsziele, doch kaum sind sie verkündet, wenden sie sich anderen Dingen zu.
Die Aufgabe, die für die Veränderung nötigen Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten und umzusetzen, delegieren sie beispielsweise an externe Berater. Bei einem solchen Vorgehen kommt bei den Mitarbeitern die Botschaft an: Allzu wichtig scheint das Ganze den Chefs nicht zu sein.
Generell gilt: Wer als Praxisinhaber einen kulturellen Wandel wünscht, muss diesen durch eigenes Verhalten dokumentieren. Zudem sollte den Mitarbeitern durch symbolische Handlungen signalisiert werden: Fortan ist ein neues Verhalten gefragt.
„Wer als Praxisinhaber einen kulturellen Wandel wünscht, muss diesen durch eigenes Verhalten dokumentieren.“
Dr. Georg Kraus, Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal
Der US-amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet drei Ebenen, auf denen sich eine Unternehmenskultur manifestiert:
Alle diese Faktoren zu erfassen ist zeitaufwendig – und zuweilen übertrieben. Trotzdem ist eine fundierte Kulturanalyse wichtig, da Projekte, neue Technologien oder Umstrukturierungen sonst häufig nicht die erhofften Effekte erzielen.
Deshalb sollten Praxisinhaber, bevor sie größere Veränderungsprojekte initiieren, analysieren: Wie tickt die Praxis aktuell? Nur dann kann der Change-Prozess so gestaltet werden, dass er nicht nur auf dem Papier, sondern auch real gelingt.
Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner in Bruchsal und Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Er hat eine Professur an der Technischen Universität Clausthal, ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-Provence.
