Viele Unternehmen überdenken aktuell ihre Servicestrategie meist mit dem Ziel, künftig mehr <<Services>> zu verkaufen. Dabei reflektieren sie oft nicht ausreichend, wodurch sich Kunden- und Serviceorientierung unterscheiden. Und dass man mit <<Services>> zwar Geld verdienen kann, jeder Service jedoch auch Geld kostet.
Meist sind Artikel oder Posts zum Thema Kunden- und Serviceorientierung wie folgt aufgebaut: Zunächst werden zwei, drei Beispiele geschildert, wie Unternehmen durch ihr Verhalten Kunden vor den Kopf stossen. Dann folgt die Botschaft <<Es geht auch anders>>, woraufhin mehrere Beispiele von Unternehmen aufgelistet werden, die ihren Kunden einen <<Top-Service>> bieten. Etwa, weil sie alle Autos, die sie reparieren, auch reinigen. Oder ihren Kunden eine <<lebenslange>> Produktgarantie bieten.
Befasst man sich mit diesen Veröffentlichungen näher, stellt man meist fest: Die Begriffe Service- und Kundenorientierung werden in ihnen weitgehend synonym verwendet. Und die als Vorbilder erwähnten Unternehmen werden in der Regel für scheinbar kostenlose Zusatzleistungen gelobt, die sie ihren Kunden bieten. Service wird also weitgehend mit Zusatzleistungen gleichgesetzt.
Zugleich geistert jedoch ein zweiter Servicebegriff durch fast alle Veröffentlichungen zum Thema. So zum Beispiel, wenn die Kellner eines Hotels als Servicemitarbeiter bezeichnet werden. Oder die Mitarbeiter, die Aufzüge bei Kunden warten, als Servicetechniker. Hier wird jede Dienstleistung entsprechend dem englischen Begriff <<services>> als Service verstanden.
Diese begriffliche Unklarheit führt im Betriebsalltag oft zu Verwirrung. So glauben zum Beispiel die Mitarbeiter mancher Unternehmen: <<Wir müssen unseren Kunden nur möglichst viele Zusatzleistungen bieten; dann sind wir Service- und kundenorientiert.>> Andere wiederum hegen die Illusion: <<Wir sind künden- und serviceorientiert, weil wir unseren Kunden neben dem eigentlichen Kernprodukt auch Dienstleistungen wie zum Beispiel das Warten der verkauften Maschinen offerieren.>>
Also stellt sich die Frage: Was ist überhaupt ein Service? Ist es zum Beispiel ein Service, wenn ein Friseur seinen Kunden die Haare schneidet? Nein! Denn dann wäre jede Dienstleistung eine Serviceleistung, und ein Dienstleister, der seinen Job gut macht, würde seinen Kunden automatisch einen guten Service bieten. Dann wäre die gesamte Servicediskussion überflüssig.
Nicht jede Dienstleistung ist also eine Serviceleistung. Ein Friseur, der seinen Kunden die Haare schneidet, erledigt zwar seinen Job. Er bietet seinen Kunden aber noch keinen Service selbst, wenn er die Haare gut schneidet. Dann kann man dem Friseur zwar attestieren, dass er sein Handwerk versteht. Serviceorientiert ist er deshalb aber noch lange nicht. Dies ist der Friseur selbst dann nicht, wenn er
Denn dies ist aus Sicht der Kunden ein Bestandteil der angebotenen Leistung. Also erwarten sie ein solches Verhalten ganz selbstverständlich.
Obige Ausführungen mögen selbstverständlich erscheinen. Sie sind es aber nicht. Denn als Kunde stellt man zum Beispiel nicht selten fest: Manche Verkäufer betrachten es bereits als Service, wenn ihr Geschäft Waren umtauscht oder zurücknimmt, die Mängel aufweisen. Dabei ist ihr Unternehmen hierzu per Gesetz verpflichtet. Ebenso erachten sich nicht wenige Betriebe schon als serviceorientiert, wenn sie zum Beispiel bei Aufträgen auf Kundenwunsch nötige Nachbesserungsarbeiten ausführen. Dabei ist auch dies ihre Pflicht.
Ähnlich verhält es sich, wenn Handwerker nach getaner Arbeit den verursachten Dreck wieder beseitigen. Auch dann ist dies zumindest aus Kundensicht kein Service. Denn die Kunden erachten dies in der Regel als selbstverständlich.
Von einem Service kann in der Praxis erst gesprochen werden, wenn zum Beispiel ein Fachgeschäft seine Kunden auch beim Umtausch zuvorkommend behandelt und die gekaufte Ware selbst dann umtauscht, wenn die Umtauschfrist verstrichen und der Kunde den Kassenzettel verloren hat. Dann sagt der Kunde: <<Die haben einen guten Service.>> Das heisst: Die Kunden erleben nur Leistungen als Service, die über diejenigen hinausgehen, die sie selbstverständlich erachten.
Doch wann bietet ein Unternehmen einem Kunden mehr Leistung als erwartet? Dies sei an einem Alltagsbeispiel erläutert: Eine junge Mutter kommt nach dem Einkauf mit ihren drei Kindern in eine McDonald's-Filiale. Sie geht zur Theke und bestellt mehrere Portionen Pommes, zwei Junior-Tüten, drei Cheeseburger und vier Getränke. Deutlich sieht man der Mutter beim Bezahlen an, dass sie überlegt: Wie soll ich die Einkaufstüten, meine Kinder und das Tablett zugleich zu einem der Tische bringen? Doch Rettung naht. Eine McDonald's-Mitarbeiterin bietet der Frau an: <<Ich trage Ihnen das Tablett zum Tisch.>> Das ist für die junge Mutter ein <<guter>> Service, denn: Kein Kunde erwartet in einem Fast-Food-Restaurant, dass ihm ein Mitarbeiter das Essen an den Tisch trägt.
Anders wäre dies in einem normalen Restaurant. Dort würde die junge Frau es nicht als Service empfinden, wenn der Kellner ihr das Essen zum Tisch trägt. Dort wäre dieselbe Handlung für sie ein Bestandteil der offerierten Leistung. Das heisst: Was Kunden als guten Service empfinden, hängt davon ab, was sie als Kernprodukt/-leistung eines Unternehmens betrachten und welche Erwartungen sie
Was folgt hieraus für das Thema Serviceorientierung? Serviceorientiert ist ein Unternehmen dann, wenn es die Erwartungen seiner Kunden übertrifft und zwar regelmässig. Das setzt voraus, dass die Verantwortlichen zunächst analysieren: Wer sind unsere Kunden und welche Erwartungen haben sie an uns und unsere Leistung? Denn erst dann können sie in ihrer Organisation alle Prozesse so gestalten, dass sämtliche Erwartungen ihrer Kunden erfüllt werden und zwar regelmässig; also zum Beispiel unabhängig davon,
Die Servicequalität muss sozusagen garantiert sein selbst, wenn sie nicht vertraglich zugesichert ist. Dies auch, weil sich die Kunden rasch an jeden Service gewöhnen. Erfahren sie ihn mehrfach, wird er für sie selbstverständlich. Sie erwarten ihn also stets; sonst sind sie enttäuscht. Deshalb sollten Unternehmen regelmässig überprüfen, ob ihre Prozesse noch geeignet sind, die Serviceerwartungen ihrer Kunden zu erfüllen - zumal sich diese im Verlauf der Kundenbeziehung oft schleichend ändern.
Viele Unternehmen sind zurzeit bestrebt, Servicelevels und -pakete zu definieren, die sowohl den Erwartungen ihrer Kunden als auch ihren betriebswirtschaftlichen Zielen entsprechen. Ein Unternehmen kann nicht alle (möglichen) Serviceleistungen kostenfrei anbieten; es muss diesbezüglich klare Abgrenzungen vornehmen:
Bleibt die Frage: Ist ein Kunde automatisch zufrieden, wenn ein Unternehmen ihm einen guten Service bietet? Nein! Vielmehr gilt: Der beste Service nutzt einem Unternehmen wenig, wenn der Kunde mit dessen Kernleistung unzufrieden ist. Dann denkt er sich irgendwann: Die sollten sich ihren ganzen Service-Schnickschnack lieber sparen und dafür sorgen, dass ihre Kernleistung stimmt. Und er kehrt dem Unternehmen enttäuscht den Rücken zu.
Das heisst: Kundenorientiert muss jedes Unternehmen sein sonst überlebt es auf Dauer nicht im Markt. Es muss sich also gezielt fragen: Was sind die zentralen Bedürfnisse unserer Zielkunden, die wir auf alle Fälle erfüllen müssen, damit diese zufrieden sind? Wie serviceorientiert ein Unternehmen sein muss, hängt hingegen primär davon ab, in welchem Marktsegment es agiert. Zählt es in ihm zum Beispiel eher zu den Billig- oder Premiumanbietern?
Daraus folgt: Kundenorientierte Unternehmen müssen ihren Kunden nicht automatisch auch viel Service bieten. Im Gegenteil. Viele kundenorientierte Firmen bieten ihren Kunden sogar bewusst wenig Service, um deren zentrale Bedürfnisse besser befriedigen zu können. Als Beispiel sei der Discounter Aldi genannt: ein extrem kundenorientiertes Unternehmen. Denn der Discounter hat genau analysiert: Welche Erwartungen haben unsere Kunden? Dabei kamen die Verantwortlichen zum Ergebnis: Unsere Kunden erwarten von uns weniger Service als von einem Einzelhändler. Ihnen sind andere Dinge wichtig. Also reduzierte das Unternehmen gezielt den Dienstleistungsanteil an seiner Leistung, um seinen Kunden den gewünschten Hauptnutzen bieten zu können: gute Ware zu einem möglichst günstigen Preis.
Deshalb kann man zwar sagen: Aldi ist nicht so serviceorientiert wie die meisten Einzelhändler. Weniger kundenorientiert ist das Unternehmen aber nicht, denn: Das Unternehmen erfüllt die Erwartungen seiner Kunden. Deshalb beschwert sich auch kein Aldi-Kunde darüber, dass das Unternehmen ihm wenig Service bietet. Im Gegenteil. Das Unternehmen hat seine eigene Fangemeinde.
Viele Firmen machen sich diese Zusammenhänge nicht ausreichend bewusst. Sie glauben nicht selten: Je mehr Service wir unseren Kunden bieten, umso kundenorientierter sind wir. Die Folge: Sie versprechen ihren Kunden immer mehr Services und erzeugen so bei ihnen eine Erwartung, die sie nur schwer erfüllen können und erzeugen so letztlich unzufriedene Kunden.
Kunden lassen sich bei ihrem Urteil, ob ein Unternehmen ihnen einen exzellenten Service bietet, oft von folgenden Kriterien leiten:
Die fortschreitende Digitalisierung, wozu auch der verstärkte KI-Einsatz zählt, und die veränderten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben die Erwartungen der Kunden nachhaltig verändert:
Viele Unternehmen begehen zudem folgenden Denkfehler: Sie glauben, je mehr Service wir unseren Kunden bieten, umso attraktiver sind wir für sie. Sie vergessen dabei, dass jeder Service letztlich seinen Preis hat. Das heisst, in irgendeiner Form müssen die Kunden ihn bezahlen. Das zeigt sich zum Beispiel darin, dass die in Artikeln und Büchern für ihren guten Service gelobten Unternehmen stets im hochpreisigen Marktsegment zu Hause sind. Deshalb muss jedes Unternehmen aufgrund seiner Positionierung im Markt irgendwann entscheiden: Sollen uns unsere Kunden eher aufgrund unserer niedrigen Preise oder aufgrund unseres exzellenten Services loben und die Treue halten? Beides zugleich geht in der Regel leider nicht.
Dies machen sich zum Beispiel viele produzierende Unternehmen nicht ausreichend bewusst, die aktuell erwägen, ausser ihren Produkten ihren Zielkunden auch mehr Dienstleistungen als <<Services>> zu offerieren sei es, um höhere Umsätze und Erträge zu generieren oder ihre Kunden stärker an sich zu binden. In diesem Kontext stellen sich ihnen auch Fragen wie:
Und:
Auf all diese Fragen gibt es keine Standardantwort, da hierbei auch solche Faktoren zu beachten sind wie:
Folglich muss jedes Unternehmen - gerade, wenn es kundenorientiert sein möchte sich irgendwann entscheiden, ob es eher die Service- oder Preisführerschaft in seinem Markt anstrebt und entsprechende Servicelevels unter anderem für die Kundeninformation, -betreuung und so weiter für sich definieren.
Das Implementieren neuer Servicekonzepte und -Levels in einer Organisation setzt neben einem entsprechenden Gestalten der relevanten Prozesse stets auch eine gezielte Schulung der Mitarbeiter voraus, denn: Nur wenn sie die Servicestrategie ihres Unternehmens kennen und wissen, was dieses aufgrund seiner Positionierung im Markt unter <<Service Excellence>> versteht, können sie im Betriebsalltag und Kundenkontakt das erwünschte Verhalten zeigen. Zudem müssen sie, da heute bereits viele Services digital unterstützt erbracht werden, in der Handhabung der genutzten Tools geschult werden.
Kurzum, ein aus Kundensicht exzellenter Service setzt voraus, dass die Mitarbeiter
Zudem muss in der Organisation das Bewusstsein bestehen, dass Service Excellence kein statisches Konzept ist. Vielmehr lautet die Herausforderung letztlich, sich kontinuierlich den Erwartungen der Zielkunden anzupassen. Nur mit der entsprechenden Anpassung gelingt es dem Unternehmen, auch langfristig seine Kunden zu begeistern und sich vom Wettbewerb zu differenzieren.
