Strategie- und Innovationsberatung

- Kundengewinnungsstrategie
- Positionierungsstrategie
- Pricing & Branding
- Kommunikationsstrategie
- Marketingstrategie
- Internationalisierungsstrategie
- Innovationsstrategie

Wir haben Experten für jede dieser Ebenen, die dir helfen, dich gründlich mit dem jeweiligen Marktumfeld auseinanderzusetzen und deine Schlüsselspieler einzubeziehen. Dabei werden sie immer einen Finger am Puls deines Unternehmens haben, denn ‚Kultur isst Strategie zum Frühstück’. Doch auch da wird uns etwas einfallen.

Aus unserer Sicht (unabhängig von der Strategieschule) muss sich ein Unternehmen, das sich dauerhaft am Markt halten will, immer mit folgenden 4 Dimensionen beschäftigen:

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• 1. Trends erkennen 
  Der Strategie inhärent ist die Beobachtung und das Agieren bzw. Reagieren auf Zeittrends, da diese ansonsten Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. In den letzten Jahren haben sich unter anderem vier Zeittrends herauskristallisiert, die die Strategie eines Unternehmens beeinflussen:

• - Die Beobachtungszyklen werden immer recherchenintensiver. In unserer Wissensgesellschaft gibt es immer mehr und mehr Quellen von Informationen, die bei durchleuchtet werden müssen (Internet, soziale Netzwerke uvm.) 
  - Die Marktzyklen werden immer kürzer. Die Zeit, die ein Unternehmen ein Produkt alleine am Markt vertreibt wird durch die fortschreitende Globalisierung und dem gestiegenen Wettbewerb immer kürzer. 
  - Entstehungszyklen werden fast immer teurer (Produktentwicklung). Bedenkt man zum Beispiel, was für Ausgaben in der Chip-Industrie bei der Entwicklung neuer und leistungsfähiger Prozessoren anfallen und vergleicht diese mit den Ausgaben vor gut 20 Jahren, steckt heutzutage ein Vielfaches an Geld in der Entwicklung wie damals. 
  - Entsorgungsphase wird immer wichtiger. Als Folge der steigenden Umweltproblematik wird der Verbraucher mehr und mehr darauf achten, welches Unternehmen für seine Produkte auch mögliche Rücknahmen und Entsorgungswege mit „verkauft“.

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  2. Innovationen generieren 
  Die zweite Strategiedimension betrifft die Ableitung der richtigen Schlüsse aus der Trendanalyse: Denn in der Zukunft erfolgreich sein wird ein Unternehmen nur dann, wenn es Neues entwickelt, was die veränderten Markterfordernisse bestens bedienen. Das können sowohl Weiterentwicklungen bereits bestehender Angebote als auch völlig neue Produkte sein. 

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  Unterschiedliche Fragestellungen können Unternehmen auf der Suche nach Innovationen voranbringen: 
   - Wie können wir unsere Fähigkeiten zusätzlich gewinnbringend einsetzen?
  - Welchen (Mega-)trend können wir ausnutzen?
  - Welche Anforderungen werden unsere Kunden morgen an uns stellen?
  - Welche neuen Kunden können wir mit veränderten Produkte erreichen?
  - Durch welche Veränderungen an unseren Produkten kommen wir von einem umkämpften in einen weniger umkämpften Markt oder schaffen vielleicht sogar einen ganz neuen (Blue Ocean-Ansatz von W. Chan Kim und Renée Mauborgne)?

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3. Business-Modell entwickeln 
Ein Business-Modell ist eine beispielhafte theoretische Beschreibung eines Geschäftes und ermöglicht die Analyse des Umfelds und die Ableitung von Strategien, sowie strategischen Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele. Bei der Entwicklung eines Business-Modells stehen mehrere Methoden und Tools unterstützend zur Auswahl.

1. SWOT-Analyse: Bei der SWOT-Analyse werden interne Stärken und Schwächen und externe Chancen und Risiken anhand einer Matrix identifiziert und abgeglichen. Anschließend werden versucht die Stärken & Chancen auszubauen und die Schwächen & Risiken zu minimieren.
2. Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard ist ein zusammenfassendes Mess- und Steuerungsinstrument, das neben den finanziellen Kennzahlen auch die Kunden-, die Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive betrachtet. Sie ist das Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und –umsetzung.
3. Porter’s 5 Forces: Five Forces basiert auf der Erkenntnis, dass der Wettbewerb in einer Branche von fünf Faktoren abhängt, die das Gewinnpotenzial und die Position einer Organisation bestimmen: 

- Potentielle Neueinsteiger
- Verhandlungsmacht der Kunden
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Bedrohung durch Substitute
- Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen       

1. BCG-Matrix: Die Geschäftsfeldmatrix wird auch Portfoliomatrix genannt, wurde von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und stellt die wettbewerbliche Gesamtsituation eines Portfolios der Geschäftsfelder eines Unternehmens sowie den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Gewinnerfahrungskurve graphisch dar.
2. McKinsey-Portfolio: Besser bekannt als Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio. Kerngedanke ist es Normstrategien für das strategische Management abzuleiten, die auf den beiden Variablen Marktattraktivität und relativem Marktvorteil basieren. Abhängig von der Ausprägung dieser Variablen ist der untersuchte Gegenstand in einem der neun Felder platziert. Diesen Feldern sind dann Normstrategien zugeordnet.
3. 7-S-Konzept von McKinsey: Grunderkenntnis ist, dass ein Unternehmen mehr ist, als nur die Struktur. Eine Unternehmung wird durch sieben Kernvariablen beeinflusst, die für die Gestaltung des Unternehmen entscheidend sind und Ansatzpunkte für Interventionen bieten. Die sieben Kernvariablen werden in ‚hard facts‘ und ‚soft facts‘ eingeteilt.

4. Schnell in der Umsetzung
Für viele Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, ob Sie die Ideen und Vorhaben schnell und professionell in die Praxis umsetzen können. Diese Tatsache ist u.a. eine Folge des zweiten Zeittrends. Die Umsetzung wird durch einige Punkte positiv bedingt:
- professionelles und menschliches Change-Management; Mitarbeiter auf den neuen Weg begleiten
- proaktive Führung von Mitarbeitern
- effiziente Produkteinführungsprozesse
- professionelles Projektmanagement
- Zielvereinbarungskaskaden  

Eine Strategie kann in Unternehmen auf unterschiedliche Weise entwickelt werden. Die folgenden drei Denkschulen sind aus unserer Beratungserfahrung in zahlreichen Strategie- und Change Projekten die häufigsten:

1. Die Planschule der Strategie
Die Planschule hat den Grundsatz inhärent, dass aufbauend auf Analysemethoden (SWOT, Balanced Scorecard, o.ä), am Ende des Strategieprozesses ein klares Ziel mit einem dazugehörigen Umsetzungsplan steht. Ziel der Planschule ist es einen „Gesamtwurf“ zu erhalten mit dem das Unternehmen das Budget und operative Pläne zur Umsetzung sicherstellen kann.

Die drei Prämissen der Planschule:
- Die Strategie ergibt sich aus einem kontrollierten, bewussten Prozess formaler Planung.
- Die Prozessverantwortung liegt prinzipiell bei der Unternehmensleitung.
- Damit die Strategien unter detaillierter Betrachtung von Zielen, Budget sowie Programmen und Plänen verschiedenster Art implementiert werden können, müssen die im Prozess hervorgebrachten Strategien fertig formuliert und ausdrücklich festgehalten werden.
- Strategieentwicklungsprozesse, die dem Anspruch der Planschule folgen, laufen immer nach einem ähnlichen Schema ab. In einem ersten Schritt wird eine saubere Bestandsaufnahme gemacht, dann werden die Ziele bzw. die strategische Ausrichtung und Positionierung festgelegt um dann die Planung der entsprechenden Maßnahmen und Aktionen zur Erreichung dieses Ziels vorzunehmen. Das Ergebnis eines Strategieentwicklungsprozesses ist somit immer ein Gesamtkonzept, dass gut durchdacht sein sollte.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass in einem ersten Schritt viel Energie in die Entwicklung und Festlegung der Richtung in der das Unternehmen sich entwickeln soll, fließt. Das Strategie-Team, also die Personen, die sich damit beschäftigen, investieren viel Zeit, verarbeiten viele Informationen um zu dem Gesamtkonzept zu kommen. Da sich alle Beteiligen bewusst sind, dass das Strategieergebnis-Dokument weitreichende Konsequenzen für die Ausrichtung des Unternehmens haben wird, fließt viel „Hirnschmalz“ in den Prozess. Die Entscheider müssen sich zusammenraufen und dann auch eine Entscheidung über die Ausrichtung des Unternehmens treffen. Dies führt automatisch zu einem Prozess des „Alignments“ also des gemeinsamen „Vereinbarens“, wo die Reise mit dem Unternehmen hingehen soll.

Es gibt aber auch Nachteile. Einer der Nachteile liegt in der Annahme, dass die Strategie geplant und prognostiziert werden kann. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Zukunft determiniert ist und eine Planung eintrifft ist notorisch unpräzise. Auf plötzlich eintretende Veränderungen am Markt kann die Planschule nur schwer flexibel reagieren. Ein permanentes Anpassen und Revidieren der Strategie wird von den Beteiligten oft als Indiz für die Schwäche der erarbeiteten Strategie interpretiert. So kann es passieren, dass Unternehmen weiterhin an einem beschlossenem Kurs festhalten, obwohl neuere Indikatoren dafür sprächen, die Strategie zu revidieren.

2. Die Unternehmerschule
Besonders im Mittelstand gibt es oft Unternehmerpersönlichkeiten, die intuitiv ahnen, wie sich Märkte entwickeln werden. Die Strategieentwicklung ist oft ein innerer Dialog dieses Unternehmers. Entscheidungen über die Ausrichtung werden oft solitär und mit unternehmerischem Mut zum Risiko getroffen. Gemäß der Unternehmerischen Schule ist die Strategie eine Perspektive der Leader einer Organisation, die mit einem Bild und einer einzuschlagenden Richtung (Vision) einhergeht. Die Strategie bezieht sich daher sehr auf die Intuition, Urteilsvermögen, Erfahrungen und Erkenntnisse des Chefs. Oft kann er seine Entscheidung gar nicht mit Zahlen begründen. Er spürt aber, dass sich hier eine Richtung auftut, die er dann als Pionier besetzt. Als Christoph Columbus vorgeschlagen hat nach Westen zu segeln, um im Osten anzukommen, haben ihn auch viele für verrückt erklär.

Die sechs Prämissen der Unternehmerschule:
- Die Strategie ist als Vision von der Zukunft der Organisation in den Gedanken der Leader.
- Der Prozess der Strategieentwicklung wurzelt in der Erfahrung und Intuition der Unternehmensführung, gleich ob diese die Strategie selbst konzipieren.
- Die Leader vertreten die Vision zielstrebig und können bei Bedarf die Implementierung revolvierend neu ausrichten.
- Die strategische Vision ist formbar in dem Sinne, dass sie beabsichtigt und zugleich auch sich herausbildend ist.
- Die Organisation ist formbar.
- Die Strategie zielt meist auf Marktnischen, die vor den direkten Kräften des Wettbewerbs geschützt sind.

Der Vorteil dieser Schule liegt in der Kraft neue Wege zu gehen. Vor allem nicht Strategien ausschließlich auf Fakten und Zahlen aufzubauen (die ja eh meistens die Vergangenheit darstellen), sondern Energie in neue Ideen und Konzepte zu stecken. Die Bedenken gegen die Unternehmerschule richten sich vorwiegend gegen die Konzentration des Strategieentwicklungsprozesses, der im Wesentlichen auf den Charakter einer Persönlichkeit beruht. Der Prozess wirkt daher meist von außen wie eine „Black Box“, da die Schlüsselentscheidungen im „Kopf“ der Leader getroffen werden.  Dadurch leidet oft diese Schule an einer fehlenden Akzeptanz der Organisation für die Ideen des Chefs. Bei der Unternehmerschule geht es somit vor allem darum eine „Verständnis-Verbindung“ zwischen Chef und dem Rest der Organisation zu schaffen. Nur, wenn die Ideen des visionären Chefs von den Mitarbeitern geteilt werden, entsteht eine nicht mehr bremsbare Dynamik!

3. Die Lernschule der Strategie
Grundgedanke der Lernschule ist es, das der Strategieentwicklungsprozess als ein kontinuierlicher Lernprozess ist. Primäres Ziel ist es, dass sich die Mitarbeiter permanent mit der Zukunft auseinandersetzen. Das Management soll nicht nur „ausführendes Organ“ sein, sondern sich vielmehr dauerhaft verantwortlich fühlen für die Ausrichtung des Unternehmens. Da sich ja die Umwelt permanent ändert, bedeutet dies, dass vor allem die Führungscrew regelmäßig die neuen Indikatoren aufgreift, analysiert und Rückschlüsse auf das aktuelle Geschäft zieht. Dabei auch durchaus „Versuchsballons“ startet. Der Satz „Lass uns mal testen, ob diese Richtung für uns interessant sein könnte, ist bei dieser Schule häufiger zu hören. Strategie wird somit als kontinuierliche Auseinandersetzung mit der Zukunft gesehen.

Die fünf Prämissen der Lernschule:
- Die komplexe und unvorhersehbare Natur der Umwelt schließt eine bewusste Kontrolle aus.
- Das kollektive System als solches ist Element des Lernprozesses.
- Reflektierendes Denken über Verhalten, die den Handlungen ihren Sinn geben, sind Inhalt des kollektiven Lernen.
- Aufgabe der Unternehmensführung ist es, den strategischen Lernprozess zu managen, so dass neue Strategien evolvieren können.
- Strategien erscheinen daher anfangs als Muster der Vergangenheit, die im Zeitverlauf zu Plänen für die Zukunft werden.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der Schaffung einer positiven Grundhaltung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen. Wird dies konsequent verfolgt, ist die Organisation in der Lage früh Indikatoren aus dem Markt aufzugreifen und darauf zu reagieren. Es besteht eine hohe Flexibilität und Bereitschaft sich auf Neues einzulassen und damit zu experimentieren. Auf der anderen Seite kann dieses Verhalten zu einer Orientierungslosigkeit und fehlendem „Alignment“ führen, da permanent immer wieder alles in Frage gestellt wird.

Je nach Branche und Wettbewerbsumfeld wird das Wort „Innovation“ unterschiedlich verstanden und definiert. Allen gleich ist jedoch, dass die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Ideen, ihrem Engagement und Vertrauen der entscheidende Faktor für Innovationen und den Markterfolg von Organisationen und Unternehmen sind – in der heutigen Wissens- und Informationsgesellschaft mehr denn je.
 
Durch die Zusammenarbeit mit unseren Kunden im Rahmen zahlreicher Innovations- und Veränderungsprojekten über viele Jahre haben wir vier Schlüsselqualifikationen für Innovation und vier Innovations-Reifegrade identifiziert und definiert:

- Antizipation
- Kreativität
- Wissen
- Umsetzung 

Die Fähigkeit eines Unternehmens innovativ zu sein ist und bleibt eine dauerhafte Herausforderung, aber auch zugleich die wichtigste Bedingung um nachhaltig zufriedenstellende Renditen zu erwirtschaften. Prozesse und Produkte, die eine Organisation oder ein Unternehmen zum Erfolg führen wurden bereits gestern entwickelt und können daher schon morgen zum Misserfolg führen oder aber zumindest weniger Wachstum und Rendite produzieren. Daher legen Innovationen die Grundlage für jeden zukünftigen Erfolg. Wandel ist die Grundbedingung für Innovation. Gut begleitete Veränderungen im Verhalten von Mitarbeitern und im Verständnis für die Erfolgfaktoren von Innovationen ist der Schlüssel - Bei uns sind Sie gut "beraten". 

Erfolgreiche Unternehmen brauchen für den „Wandel für Innovation“ gerade keine Krisen. Ihre Innovationskompetenz ist Teil ihrer Kultur und hat mindestens die gleiche Bedeutung wie qualitativ hochwertige Dienstleistungen oder Produkte zu liefern. Kommunikation ist der wesentliche Kern für Unternehmen, um den „Wandel für Innovation“ zu vollziehen. Je nach Wettbewerbsumfeld und Branche ist die aktuelle Ausprägung von Innovationsverständnis und Innovationen unterschiedlich. Allen gleich ist jedoch, dass die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Ideen, ihrem Engagement und Vertrauen der entscheidende Faktor für Innovationen und den Markterfolg von Organisationen und Unternehmen sind – in der heutigen Wissens- und Informationsgesellschaft mehr denn je.

Nachfolgend ist die Entwicklung der Innovation in drei Phasen genauer erläutert:

Phase 1: Closed Innovation (20th Century)

Diese Phase war charakterisierend durch einen starken Fokus auf die interne Forschungs- & Entwicklungsabteilung. Technische Planung und Marktforschung waren die Kernkompetenzen, Ideen von außerhalb wurden nicht verfolgt, da „sie nicht im Unternehmen erfunden wurden!“. Die innovativen Lösungen waren technisch sehr fortgeschritten, wurden aber von den Kunden häufig gar nicht verlangt. Nichtsdestotrotz, waren diese Erfindungen häufig erfolgreich, da diese besser waren als die der Konkurrenz. Aber die Welt ändert sich.

Phase 2: Open Innovation (New Paradigm)

Die zweite Phase entstand mit dem Internetboom und wird „Open Innovation“ genannt. Charakterisierend für diese Phase ist die Offenheit, was das „Denken außerhalb der Ingenieursbox“ (Thinking outside the box) befähigt und „Crowd Sourcing“ Projekte kreiert, an dem Internetnutzer ihre Ideen zum Unternehmensinnovationsprozess beisteuern können. Diese Phase ist immer noch zeitgemäß und vergrößert die Anzahl an neuen Ideen immens. Durch diese Fülle an neuen Ideen und deren Komplexität dauert es häufig zu lange bis es dann aber auf dem Markt erscheint. Die Fähigkeit als offenes System zu arbeiten wird häufig noch gänzlich vermisst, Ängste den Schutz der IP zu verlieren stoppen diesen offenen Ansatz regelmäßig. Trotzdem, erzeugt Open Innovation häufig elegantere und günstigere Innovationen als Phase eins.

Phase 3: Collective Innovation (21th Century)

Die neue Phase der „Collectiven Innovation“ ist durch einen erweiterten Ansatz der Innovationsgenerierung gekennzeichnet, basierend auf den Erfahrungen der beiden ersten Phasen:

- Es kombiniert internes und externes Know-How und Ideen in allen Phasen des Innovationsprozesses in einer systematischen Weise (nicht nur in der Phase der Ideengenerierung)
- Es nimmt sowohl die technische als auch die emotionale Dimension der Innovation wie das chinesische Ying Yang Symbol war, bei dem eine Seite nicht ohne die andere Seite existieren kann (und das verbindet Laboraktivitäten mit wirksamen Online-Projekten und inspirierenden Stakeholder Dialogen)
- Es bündelt Geschäftsmodell-Innovationen sowieso Produkt & Service Innovationen (je eleganter ein Geschäftsmodell ist, desto profitabler wird die neue Lösung sein)
- Es hat eine kurzfristige und eine langfristige Perspektive

Kollektive Innovation ist im Kern die Anwendung der kollektiven Intelligenz auf den Bereich der Innovation. Es aktiviert die „Schwarmdynamik“ um neue Werte für den Kunden zu erstellen, um den Wert ihres Unternehmens zu erhöhen und um zur sozialen Verantwortung des Unternehmens beizutragen!

COllective INnovation (COIN) ist die neue Währung des Wirtschaftssystems

Eine disruptive Innovation ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder eine bestehende Dienstleistung möglicherweise vollständig verdrängt.

Disruptive Innovationen sind meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders auf Grund ihres zunächst kleinen Volumens oder Kundensegmentes, uninteressant. Sie können im Zeitverlauf ein starkes Wachstum aufweisen und vorhandene Märkte bzw. Produkte und Dienstleistungen komplett oder teilweise verdrängen.

Ein etwas älteres Beispiel ist die Digitalkamera, die anfangs qualittiv mit schlechter Auflösung eher nicht überzeugte aber sich nach und nach so weit entwickelte, das sie die Analoge Kamera inzwischen fast vollständig verdrängt hat. 

Ein jüngeres Beispiel ist der TESLA. Mit Crowd funding wurde ein Elektromobil entwickelt, das technologisch sehr viel weiter entwickelt ist als die meisten anderen Elektrofahrzeuge am Markt von namenhaften Herstellern.
Es gibt Prognosen, die besagen, dass Elektroautos Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren ersetzen könnten. 

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