Kraus & Partner Logo

Beraterausbildung

In einer Beraterausbildung werden Personen, die ihnen noch fehlenden Kompetenzen vermittelt, die sie zum professionellen Beraten von Personen oder Organisationen brauchen.

Die Teilnehmer einer Beraterausbildung können sowohl (angehende) selbstständige Berater, als auch angestellte Berater sein.

Beraterausbildung, Trainerausbildung oder Coachausbildung?

Der Begriff Beraterausbildung ist im Business-Kontext nicht eindeutig definiert, da zum Beispiel firmeninterne Berater im Betriebsalltag oft unterschiedliche Funktionen haben. Zudem nehmen sie bei ihrer Beratungsarbeit situationsabhängig nicht selten verschiedene Rollen wahr. So agieren Berater bei ihrer Arbeit nicht selten auch als Coach, Trainer oder Moderator. Unter entsprechend vielen „Etiketten“ werden „Beraterausbildungen“ angeboten. Zudem existieren inhaltlich oft Schnittmengen mit den im Markt angebotenen Trainer- und  Coachausbildungen.

Firmeninterne Berater versus externe Berater

Firmeninterne Berater (sowie Trainer und Coaches) haben gegenüber externen Beratern gewisse Nachteile, die sich primär daraus ergeben, dass sie ein Teil des Systems sind, das sie beraten. So können zum Beispiel daraus, dass sie auf der Payroll des Unternehmens stehen und nicht selten auch in einer persönlichen Beziehung zu den anderen Angestellten der Organisation stehen, Interessen- und Loyalitätskonflikte ergeben. Zudem haben sie als Teil der Organisation dessen Kultur verinnerlicht, so dass sie nicht selten dieselben blinden Flecken wie die anderen Angehörigen der Organisation haben. Diese beeinträchtigt ihre Beratungskompetenz insbesondere dann, wenn Organisationen einen Musterwechsel bzw. einen Turnaround vollziehen müssen.   
  
Demgegenüber stehen zahlreiche Vorzüge die firmeninterne Berater (sowie Trainer und Coaches) gegenüber externen haben:
  • Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation.
  • Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk.
  • Sie sind bei akuten Problemen stets erreich- und ansprechbar. Und:
  • Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen oft mehr Vertrauen als zu Externen haben.
Diese Vorzüge sind insbesondere bei der Strategieumsetzung im Betriebsalltag von unschätzbarem Wert.

Interne Berater und Trainer ermöglichen andere Designs

Hinzu kommt ein weiterer Vorzug: Weil die firmeninternen Berater sozusagen jederzeit zur Verfügung stehen, können mit ihnen oft arbeitsplatznähere- sowie prozessbegleitendere Beratungs- und Trainingsdesigns als mit externen Unterstützern entwickelt und realisiert werden – ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen.

Diese Vorzüge haben viele Unternehmen erkannt. Also bilden sie eine wachsende Zahl von Mitarbeitern zu Beratern und Trainern, Coaches und Lernbegleitern ihrer Kollegen aus. Das tun sie teilweise aus Kostengründen, primär jedoch, um mehr Kompetenz in Sachen Strategieentwicklung und -umsetzung sowie Mitarbeiterqualifizierung im eigenen Haus zu haben.

Das Angebot an Beraterausbildungen wird immer größer

Diesen Bedarf seitens der Unternehmen hat auch die Beraterzunft registriert. Deshalb schießen seit einigen Jahren Berater-, Trainer und Coachausbildungen für Mitarbeiter von Unternehmen wie Pilze aus dem Boden. Dieses Angebot differenziert sich immer weiter aus – auch weil die firmeninternen Trainer und Berater in ihren Organisationen verschiedene Funktionen wahrnehmen. Also müssen sie auch unterschiedliche Kompetenzen haben.

Vereinfacht lassen sich die firmeninternen Trainer und Berater folgenden vier Gruppen zuordnen:
  1. Fachtrainer,
  2. Verhaltenstrainer,
  3. Changecoaches und -berater und
  4. Strategie(umsetzungs-)berater.
1. Fachtrainer: Sie sind in erster Linie Vermittler von Wissen, Erfahrung und praktischen Skills. Sie kommen zum Beispiel zum Einsatz, wenn neue Mitarbeiter eingearbeitet werden sollen; außerdem, wenn Unternehmen neue Technologien, Verfahren oder Produkte einführen, und Mitarbeitergruppen das nötige Wissen und Können vermittelt werden soll, um beispielsweise mit den neuen Maschinen oder Software-Programmen zu arbeiten. Diese Trainer müssen vor allem fachlich fit sein. Sie müssen zudem wissen: Wie lernen Erwachsene? Und: Wie kann man bei ihnen Lernprozesse stimulieren? Sie sollten zudem wissen, was dies für ihr Verhalten als Trainer bedeutet – speziell dann, wenn ihr Gegenüber ein Kollege oder gar Kunde des Unternehmens ist.

Diese Trainer arbeiten oft mit fix und fertig ausgearbeiteten Trainingskonzepten, die beispielsweise die Weiterbildungsabteilung ihres Unternehmens erstellte. Ist dies nicht der Fall, müssen sie zudem wissen: Wie können komplexe Themen so aufbereitet werden, dass die Inhalte vermittelbar sind? Außerdem: Wie präsentiere ich Lerninhalte so, dass dies die Teilnehmer motiviert? Sie sollten zudem wissen: Wie stelle ich sicher, dass das Gelernte im Betriebsalltag umgesetzt wird?

2. Verhaltenstrainer: Sie kommen beispielsweise zum Einsatz, wenn das Ziel einer Qualifizierungsmaßnahme lautet: Die Mitarbeiter sollen danach
  • stärker als Team agieren oder
  • eigenständiger oder kundenorientierter denken und handeln oder
  • bei ihrem Alltagshandeln stärker die übergeordneten Ziele vor Augen haben.
Das heißt, bei Qualifizierungsmaßnahmen, die auch auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung der Teilnehmer abzielen. Deshalb benötigen sie außer den Kompetenzen, über die ein guter Fachtrainer verfügt, weitere Fähigkeiten. Ihnen sollte zum Beispiel bewusst sein, dass Menschen ihre Einstellung und ihr Verhalten in der Regel nur ändern, wenn sie die Notwendigkeit hierzu erkannt haben und die Einstellungs- und Verhaltensänderung auch persönlich als Gewinn erfahren. Entsprechend groß muss das Einfühlungsvermögen der Verhaltenstrainer sein.
 
Verhaltenstrainern sollte zudem bewusst sein: Es dauert stets eine gewisse Zeit, bis Menschen neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickelt und verinnerlicht haben. Einen entsprechend großen Raum sollte in ihren Maßnahmen das Trainieren, sprich Einüben des gewünschten Verhaltens, einnehmen – sonst zeigen die Teilnehmer zwar im Training das gewünschte Verhalten, doch im Arbeitsalltag verfallen sie wieder in ihre alten Verhaltensmuster.  

3. Changecoaches und -berater: In diesem Bereich entstanden in den letzten Jahren die meisten neuen Ausbildungen – unter anderem, weil viele Unternehmen erkannten:
  • Das Thema Veränderung wird uns dauerhaft begleiten. Und:
  • Der Veränderungs- und somit Lernbedarf ist in unserer Organisation heute so groß, dass wir firmenintern eine ausreichende Zahl von Mitarbeitern brauchen, die Veränderungsprozesse planen und steuern sowie Kollegen bei Verhaltensveränderungsprozessen unterstützen können.
Hinzu kommt eine weitere Erkenntnis der Unternehmen: Der Lernbedarf bei unseren Mitarbeitern ist – aufgrund ihrer Persönlichkeit, beruflichen Vorerfahrung sowie Funktion in der Organisation – so verschieden, dass er immer schwieriger durch zentral und top-down organisierte Qualifizierungsmaßnahmen befriedigt werden kann. Also muss sich die Kompetenz zum Planen und Steuern der Qualifizierungsmaßnahmen auf die operative Ebene verlagern. Das heißt, die Führungskräfte benötigen zunehmend die Kompetenz, im Dialog mit ihren Mitarbeitern deren Entwicklungsbedarf zu ermitteln und sie beim Entwickeln der benötigten Kompetenzen zu unterstützen.

Diese Unterstützungsfunktion können Führungskräfte auch an berufserfahrene Mitarbeiter delegieren, die eine entsprechende Ausbildung durchlaufen haben. Dies ist in Organisationen, bei denen oft viele Mitarbeiter in recht kurzer Zeit Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozesse durchlaufen müssen teilweise sogar nötig, denn hier fehlt den Führungskräften häufig schlicht die Zeit, ihre Mitarbeiter ausreichend zu unterstützen.

4. Strategie(umsetzungs-)berater: Diese Gruppe firmeninterner Berater agiert vorwiegend auf der Top-Management-Ebene von Unternehmen. Bei ihnen handelt es sich oft um Absolventen einer Top-Universität, die zudem häufig eine MBA-Ausbildung an einer renommierten Business-School absolviert haben. Nicht selten waren sie zudem, bevor sie Inhouse Consultant wurden, mehrere Jahre in einer international agierenden Unternehmensberatung tätig. Entsprechend exzellent ist ihr fachliches Know-how. Auch über Projekt- und Changemanagement-Erfahrung verfügen sie.

Ihre Kernaufgaben in den Großunternehmen, in denen sie meist arbeiten, sind in der Regel,
  • das Top-Management beim Weiterentwickeln der Strategie sowie des Geschäftsmodells des Unternehmens zu unterstützen,
  • die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen,
  • das Top-Management sowie die oberen Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterstützen und
  • das Gesamtprojekt zu steuern.
Dabei wird das Wahrnehmen dieser Aufgaben sowohl von der Unternehmensleitung, als auch von den Beratern selbst, häufig als ein Zwischenschritt für die Übernahme einer Top-Management-Funktion gesehen.

Bei diesen Beratern fokussiert sich die Qualifizierung meist darauf, ihnen das Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Changeprojekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; außerdem ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Changeprozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Beispiel seien solche Management-Tools wie die Balanced Scorecard und solche Managementsysteme wie KVP und Lean Management genannt.

Vor Beraterausbildung ein Anforderungsprofil erstellen

Für alle vier genannten Gruppen firmeninterner Trainer und Berater besteht in den Unternehmen ein wachsender Bedarf. Da ihre Funktion in den Unternehmen jedoch sehr verschieden, gilt es bei ihrer Auswahl und Qualifizierung sehr genau darauf zu achten, zu welcher Gruppe von Beratern die Kandidaten zählen. Sonst zielt ihre Qualifikation am Bedarf vorbei und ihr Handeln entfaltet nicht die gewünschte Wirkung.

Beraterausbildung mit K&P

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner unterstützt Unternehmen dabei, passgenaue Qualifizierungskonzepte für ihre firmeninternen Berater, Trainer und Coaches zu entwerfen und zu realisieren. Zudem bietet sie mehrere offene Beraterausbildungen u.a. anderem zum „Changeberater/-coach“, zum „Agile Coach“ sowie zum „Transformation Consultant“ an. Diese führt sie auch firmenintern durch.

K&P-Berater-Video: Change Management in der VUCA Welt – erklärt von Dr. Georg Kraus

Zurück zur Begriffs-Übersicht