Ausgangssituation:
Ein großer Automobilzulieferer.
Bei der Anfrage handelt es sich um einen Geschäftsbereich mit knapp 15.000 Mitarbeitern. Die Geschäftsbereichsleitung besteht aus unterschiedlichsten Funktionen, die in einer Matrix-Struktur zusammenarbeiten. Die Vertriebsleitung ist zum Beispiel zwar Teil der Geschäftsbereichsleitung, berichtet aber zentral an den Konzernvertrieb. Ähnlich ist das bei der Personalfunktion, der Controllingfunktion, der Produktionsfunktion und der Entwicklungsfunktion. Faktisch ist der Geschäftsbereichsleiter eine Matrix-Führungskraft. Wir haben die Anfrage bekommen, diesen Geschäftsbereich bei der Weiterentwicklung des Geschäftsbereichs zu begleiten.
Unser Beratungseinsatz:
Wie oft in solchen Situationen fängt die Strategiearbeit nicht bei null an. Es gibt eine bestehende Strategie und zusätzlich dazu viele Strömungen aus den unterschiedlichen Funktionen. Selbstverständlich gibt es eine globale Entwicklungsstrategie, eine globale Vertriebsstrategie, eine globale Personalstrategie und so weiter. Die Aufgabe des Geschäftsbereichs ist es nun, diese funktionalen Strategien übereinander zu legen und zusätzlich eine Geschäftsbereichsstrategie daraus abzuleiten. Anders als bei klassischen Strategieentwicklungen liegt hier mehr der Schwerpunkt im Alignment.
Somit war unser Auftrag im Schwerpunkt die Moderation des Leitungsteams im Herausarbeiten der gemeinsamen Linie.
Die Rolle eines Strategie-Moderators kann sehr unterschiedlich sein. Zum einen die ausschließliche Fokussierung auf die Moderation und Moderationsmethoden. Zum anderen kann sie auch inhaltlich gefüllt werden, indem der Moderator zusätzlich ein profundes Wissen zu Strategieentwicklungen mitbringt und in bestimmten Situationen die Rolle eines Mediators und Challengers einnimmt. In diesem konkreten Fall wurde zweiteres erwünscht.
Unser Senior Berater ist zweistufig vorgegangen. In einer ersten Runde hat er mit allen Teilnehmern Einzelinterviews geführt, um zu verstehen, wie die Teilnehmenden die Stärken und Schwächen, Chance und Risiken der eigenen Funktion und des Gesamtbereichs einschätzen. Zusätzlich ging es darum zu verstehen, welchen Reifegrad die funktionalen Strategien aus der Matrix schon haben und wie relevant diese für die Strategieentwicklung des Geschäftsbereichs sein werden. In einem zweiten Schritt wurde eine Serie von Strategie-Workshops aufgesetzt, die in sich logisch aufeinander aufbauten. Dabei haben wir uns in diesem konkreten Fall auf folgende Sequenzen geeinigt:
1. Workshop: Entwicklung der Märkte und der Kundenerwartungen
2. Workshop: Stärken und Schwächen des eigenen Geschäftsbereichs inklusive Wettbewerbsanalyse
3. Workshop: Zukünftiger USP
4. Workshop: Strategische Handlungsfelder und Priorisierung
5. Workshop: Change Kommunikation und Road-Map Entwicklung
Wie immer in solchen Strategieprozesse klingen diese auf dem Papier sehr einleuchtend und logisch. Die Herausforderung zeigt sich immer dann, wenn die Perspektiven des Führungsteams unterschiedlich sind. Es geht darum neue Erkenntnisse zu gewinnen, aber auch von bestehenden Sichtweisen Abstand zu nehmen. Es geht darum in manchen Fällen eine Position zu halten und in anderen Situationen Kompromisse zu finden. Strategie-Entwicklungsprozesse sind somit, wenn sie gut sein sollen, nicht immer nur harmonisch. Und hier kommt dem Strategieprozess-Moderator eine wichtige Rolle zu. Durch eine gute Strategie-Moderation soll genau dieser Spagat, zwischen den Finger in die Wunde legen und trotzdem eine Teamkohäsion sicherzustellen, gelingen.
Die Realität hat gezeigt, dass manche Klärungsprozesse länger gedauert haben als die veranschlagten Workshopzeiten. Wir mussten an der ein oder anderen Stelle weitere Termine einstellen, um den bestehenden Klärungsbedarf zu befriedigen. In solchen Prozessen spielt die Qualität eine wichtigere Rolle als der Termin. Dies ist aber allen Beteiligten bewusst.
Wie oft in Strategieprozessen ist der Bedarf an Veränderung und an Themen, die herausgearbeitet werden, größer als die vorhandenen Ressourcen und Expertisen. Eine ehrliche Betrachtung dessen, was realistisch umzusetzen ist, finalisiert eine gute Strategiearbeit. Unser Strategie-Moderator konnte durch kritisches Hinterfragen sicherstellen, dass keine Traumschlösser gebaut werden, sondern dass das Ergebnis auch mit den bestehenden Ressourcen eine Chance auf Realisierung hat.
Ergebnis:
Dieser Prozess hat sich über sechs Monate hingezogen. Dies ist auch aus unserer Erfahrung ein nicht unrealistischer Zeitraum. Zwischen den einzelnen Workshops müssen auch Hausaufgaben erledigt, Daten erhoben und überprüft werden. Es kommen auch oft im Nachgang noch Erkenntnisse, die im Eifer des Gefechts im Workshop untergegangen sind, aber einen relevanten Einfluss haben. Sogenannte Spätmelder müssen durch eine gute Strategie-Moderation immer die Chance haben integriert zu werden. Die Geschäftsbereichsleitung konnte nach diesem Zeitraum ihre Strategie dem Gesamtvorstand vorstellen. Diese wurde abgesegnet und war somit das Leitmotiv für die nächsten Jahre dieses Geschäftsbereichs. Wir haben mit dem Führungsteam vereinbart alle sechs Monate einen Review-Workshop zu vereinbaren, in dem wir neueste Entwicklungen aufgenommen und geschaut haben, inwiefern diese Auswirkungen auf die bestehende Strategie haben und gleichzeitig ein Review zum Status der Strategie-Maßnahmen vorgenommen haben. Somit war sichergestellt, dass auch im Nachgang die Strategie nicht nur ein Stück Papier bleibt, sondern mit Leben befüllt wird.
